企業全面預算管理的困境及對策研究

廖海英

摘 要：隨著改革不斷深入，全面預算管理作為一種企業實施戰略目標的管理，對加強企業內部管理、優化資源、為企業管理的科學性與合理性提供保障。本文介紹了實施全面預算管理的意義所在，分析了目前企業在全面預算管理中存在的問題，并在此基礎上提出優化企業全面預算管理的對策建議。

關鍵詞：全面預算管理 戰略管理 績效考核

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（b）-096-02

1 企業全面預算管理實施的現實意義

1.1 企業全面預算管理的內涵

預算的定義是企業在戰略發展規劃和預測、決策的基礎上，以特定的形式反映的一定期間的具體行動計劃，它反映了企業某一特定期間資源的配置情況。全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。它從企業宏觀戰略發展目標出發，是現代管理會計不可或缺的重要內容，其可以使企業在長期、短期目標與戰略協調，使企業的年度行動計劃很好地實施，可以整合整個企業及其各個部門的目標，通過預算的制定、實施和修正，可以促使企業更好地達到總體戰略目的為企業健康發展提供有力保障。

1.2 企業實施全面預算管理的重要意義

1.2.1 企業實施全面預算管理有利于實現企業戰略發展目標

企業的戰略發展總體目標需要戰略規劃和經營目標來細化與分解，戰略規劃和經營目標又需要全面預算來具體執行。全面預算是實現戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案，戰略規劃和經營目標是編制全面預算的基本依據，全面預算不能偏離戰略規劃和經營方向。按照企業實際情況將戰略總體部署和經營總方向結合起來，明確企業各個部門的職責和權限，最終實現企業戰略發展目標。

1.2.2 企業實施全面預算管理有利于優化企業資源配置

企業全面預算管理涉及企業經營管理的方方面面，需要的不只是財務部門而是所有的職能部門和全體員工的參與和配合。全體員工是全面預算的具體執行者，只有全體員工的參與和配合，預算編制質量才能得到有力保障。預算管理將企業的原材料、機器設備、人力資源以及其他資源經過預算編制進行整合與配置，企業的管理者更是通過預算數據反映的情況及時有效進行資源調整，從而優化企業資源配置。

1.2.3 企業實施全面預算管理有利于實施績效考核

全面預算管理的效果與其在業績考核中的地位息息相關。如果預算目標的完成與否沒有在制度上設置出獎懲差異，預算執行單位便不會努力去完成預算目標。全面預算管理只有與業績考核掛鉤，預算執行單位及全體員工才會提高對全面預算管理的重視程度，才能確保預算目標更好的實現。全面預算管理實施，企業內各個部門對預算完成程度就是業績考核標準，并制定相應的激勵措施使企業各個部門為實現全面預算管理而努力。這種績效考核制度與直接對比上下兩期實際的考核辦法相比較而言更加具有實效。它是在對預算與實施中產生的差異進行對比，在這個基礎上進行績效評價，從包括對歷史數據變化產生原因分析，及預算的執行主體與客觀環境發生變化分析，為各部門績效考核提供第一手資料。

1.2.4 企業實施全面預算管理有利于提高企業管理水平

全面預算管理涉及方方面面、流程鏈條長，任何一個環節出現問題都會影響全局。實施全面預算管理從企業的管理層出發，首先，重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。其次，全面預算管理制度體系中應包括在全面預算的組織系統里，它是現代化企業的一種先進的企業管控方法之一，對完善整個企業內部的相關經濟責任制度有重要意義，它的全面實施必將推動企業的經營與發展，最終提升企業的市場競爭力。

2 目前企業全面預算管理中存在的問題

2.1 企業的全面預算管理工作與企業戰略發展規劃相分離

就大部分企業來說，大都認為企業戰略規劃是為企業未來發展服務的，企業全面預算是為企業財務管理服務的，二者之間沒有內在必然聯系。事實上忽略企業戰略總體發展目標而進行全面預算是同全面預算管理的本意相分離，使全面預算管理不能發揮應有的作用和效果。我們的預算管理只停留在以往的以經營利潤為導向的狹隘的管理層面，造成預算管理作用單一，沒有考慮到預算在企業的全面管理作用，尤其是對企業戰略發展的層面與管理方面有著很大的差距，導致全面預算管理工作與企業戰略發展目標相分離越走越遠。

2.2 企業的全面預算管理的實施過程欠缺全面性與引領性

全面預算首先在企業層面具有全面性，保證有序開展的基礎環境是要全員參與。預算的具體編制應當從領導開始，上下結合，分級編制，逐級匯總。而大部分員工不是很理解全面預算的內涵，把預算看作是管理層的職責，與己無關，致使全面預算執行不到位，全面預算管理難以取得預期效果。另一方面，企業管理層對員工存在不夠信任，把預算的具體編制僅限高級管理經理等，而最了解企業實際狀況的基層員工沒有話語權，這樣做出的預算沒有得到全員性可言，反而還有可能是不合理，導致預算管理走過場流于形式，甚至與實際脫節，嚴重影響企業發展。

2.3 企業全面預算管理編制方法過于簡單

隨著社會的不斷發展，現在的全面預算編制方法越來越多，如按照一個會計年度為預算期間的定期預算法，如以上一年度的預算為起點，根據環境變化調整的增量預算法、不考慮以往的費用項目數額重新編制的零基預算法，還有以一個項目為編制對象的項目預算法以及固定預算法、彈性預算法、作業基礎預算法等，而很多企業卻仍停留在增量預算一種方法上，因為方法的單一，未來經濟活動的不確定性導致預算實施的實際情況與目標產生較大差距，從而導致預算難以發揮就有的作用。

2.4 企業全面預算管理考核指標不嚴謹

為了防范生產經營過程中的一些不可預見的因素導致無法完成預算指標的風險，我們有的部門故意將標準定得很高，導致預算管理走過場，浪費人力資源、物力資源和企業資金，不僅沒有起到應有成效，有可能與實際相差甚遠，達不到企業預算管理應有的目標，甚至嚴重影響企業的管理工作，阻礙企業的發展。

2.5 企業全面預算管理缺乏有效監管和激勵機制

在日常管理過程中，因為沒有一個強有力的全面預算管理組織，我們的企業出現重編制，輕執行，甚至不執行的情況，預算執行沒有剛性標準及獎懲機制。正是因為企業管理監控體制的缺失，企業管理層難以找出預算與實際發生偏差的原因，而因為沒有一個有效的激勵機制，基層的員工也不積極，致使預算工作難以開展。

3 優化企業全面預算管理的對策建議

3.1 樹立全面預算管理理念，實現企業戰略發展

現代企業發展表明，全面預算管理是屬于企業戰略發展管理的一部分，隨著改革深化，企業全面預算管理必須從企業的發展戰略出發，明確發展目標制定全面預算，將戰略思想體現到預算中去，以預算指導戰略發展。在領導層面，應站在企業戰略目標高度規劃全面預算管理工作，通過全面預算管理的實施最終使企業戰略目標得以實現。在員工層面，通過各種形式進行全面預算管理知識培訓，普及全體員工對全面預算管理的工作內容和意義的知識。對員工開展全面預算管理方面的知識培訓，讓員工深入認識到全面預算管理的重要作用，讓他們自覺地參與到企業全面預算管理工作中來，努力提升企業的競爭力。

3.2 成立專項全面預算工作組織，重視企業信息化建設

企業應當成立一個專項的全面預算管理工作組織。它可以從財務部門、生產部門以及其他與全面預算工作有關的各個部門中挑選一部分有才干有知識的管理者和基層員工，組成一個全面預算管理工作的專項部門。它的成立進一步有利于企業各部門編制合理有效的全面預算實施計劃，同時更有利全面預算管理工作的展開。與此同時利用預算編制管理軟件和會計核算軟件，規范預算編制，提高編制工作效率，為預算的監控提供有用的、準確的資料，真正使全面預算管理對企業生產經營的指導和管控效能。

3.3 拓寬全面預算思路，運用多元化數據分析工具

隨著社會經濟競爭日益復雜多樣，對全面預算管理工作提出了新的挑戰和新的要求，企業在不斷的自我優化和自我提升的同時，拓寬全面預算思路，運用先進的科學技術手段，不斷提升全面預算管理工作能力。成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性。舊的人工信息處理和機械信息處理已經不能適應現代全面預算管理的各種要求。全面預算管理需要有先進科學的內部管控信息體系來保障預算的可行性和科學性。只有通過財務核算數據、業務經營數據和預算數據的集成統一，完成與業務系統的數據共享和傳遞，才能使企業擁有一套穩定、高質量的數據，不斷提升企業全面預算管理的能力，更好地服務企業。

3.4 規范預算管理工作，建立健全全面預算管理考評制度

建立規范的預算調整機制，對于企業預算調整必須保持非常謹慎的態度，嚴格規定各級領導的預算調整權限。各級領導在行使預算調整的權力時都必須嚴格遵守全面預算管理制度，接受監督和制約，保證有效的全面預算管理工作得以控制。構建企業預算事中監管和事后考核的激勵機制，發揮預算約束與激勵作用。

總之， 全面預算管理是現代化管理會計的重要內容之一，應用于企業，使企業發揮更大更好的優勢。加強全面預算管理，制定適合企業未來發展可行的全面預算管理計劃，提升企業管理水平，增強企業競爭能力，使企業更上一層樓。

參考文獻

[1] 黃建斌.全面預算管理在企業實施中的相關問題研究分析[J].中國總會計師，2015（5）.

[2] 劉家義.試論預算管理在企業中的運用[J].當代經濟，2015（35）.