論扁平化管理在安全管理中的應用

郭元在

摘要： 隨著企業規模的日益擴大，越來越多的企業生產經營承攬已經超越了原有的領域，以中交一航局第三工程有限公司為例由傳統的水工市場，逐步走向公路和鐵路施工領域，所承攬的工程也遍布全國各地，“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端也逐步顯現出來，如何運用扁平化管理，有效地減少管理層級，增加管理幅度，使安全管理的決策直接傳達到基層，成為了當前工作的重中之重。本文以該公司在安全管理工作中實施的扁平化管理舉措深入研究扁平化管理在安全管理中的應用。

Abstract： With the expansion of the scale of enterprises， more and more enterprise production and management contract has gone beyond the original field. Taking No.3 Engineering Company Ltd. of CCCC First Harbor Engineering Company Ltd. as an example which has gradually gone from the traditional water industry market to the road and railway construction， whose contract works have gone across the country， "the overlapping of levels， redundant personnel abuse， organization inefficient operation" is gradually revealed. How to use flat management to effectively reduce the management level， increase the scope of management for the direct transmission of security management to the grassroots level， has become the top priority of the current work. In this paper， based on the implementation of the flat management measures in the security management， to further study the application of flat management in security management

關鍵詞： 扁平化管理；安全管理；風險

Key words： flat management；safety management；risk

中圖分類號：TU714 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0036-02

0 引言

在說扁平化管理之前，先跟大家介紹一下筆者所在部門安全監督部主要工作職能。按照上級的相關要求，安全監督部的工作主要是“管兩頭”：一頭是安全體系和安全責任制的建立，組織編制安全管理制度，一頭是做好事故處理，歸結一句話就是安全監督部是發揮監督作用，而各業務部門是安全生產的責任主體，對業務范圍內的安全生產承擔管理責任。筆者認為這句話有些片面。安全監督部作為公司的一個職能部門，首要的工作是執行監督職能，監督不應只監督項目的安全生產工作，還應該監督公司各平行部門業務范圍安全生產主體責任的落實情況。除此之外，安全部還應該發揮“補位”作用。如何解釋“補位”，就是當主管部門未能發現在分管領域出現問題時，而安全監督部部門在現場發現了此類問題，也需要監督完成整改。當然，“補位”不能簡單地認為“誰發現誰負責”，還是需要貫徹“誰主管誰負責”的理念。既然安全監督部是公司的管理部門之一，在新扁平化管理模式大行其道的現階段，我們應該如何著手呢？筆者認為應該從以下五方面入手。

1 策劃的扁平化

按照我公司傳統的策劃管理要求，需要在工程交接10天內，實施策劃書報至公司工程管理部，由工程管理部在接到策劃書7天內完成審查，并向匯總意見反饋給項目。這樣做策劃審查從程序上沒有問題，但是實際執行中，由于安全監督部缺乏對現場的認識，對項目的實際情況特別是安全、環保風險僅能從策劃書上認識，造成的結果是只能按照策劃分析的風險進行目標設置，對待現場風險的管控可能存在“小而大、大而小”的情況。我們來看兩個例子。

例子一：公司某搶險項目。在其報批的施工方案中，對人工挖孔樁有害氣體的檢測使用活雞、活兔。在審批方案時，部門給出的意見是采取此類有害氣體檢測缺乏可操作性，現場難以執行。但實際情況是現場人工挖孔樁開孔較大，且護壁施工是按照一米一段進行，為有害氣體的擴散帶來了空間和時間的便利，整體是可控的。

例子二：公司某鐵路項目。臨建策劃中對臨時便道、大小臨建周邊環境沒有任何介紹，單純把此方案報公司審批，根本無法給予任何意見。后期部門對該項目現場考察時發現便道靠山側存在土體松散處，需要對其進行加固；施工地區多為富水區，極易產生泥石流等自然災害。在施工前期，安全監督部應將此類風險作為重大風險點進行監控，而不是把注意力更多地集中在消防、臨時用電方面。

但是，策劃的扁平化并不是指所有的方案都要去現場進行，而是在項目開工前，項目進行總體策劃或分階段策劃時，安全管理部門需要到現場對其情況進行把握。

2 過程管理的扁平化

實行扁平化管理，就是讓原來作為“信息中轉站”的中間職能部門直接參與到項目生產經營活動中。對安全監督部而言，要想做到過程管理的扁平化管理，就要從以下幾個方面入手：

2.1 信息資源的扁平化 信息資源的扁平化分為部門間信息的橫向溝通和公司安全監督部與項目信息的縱向溝通。

在傳統的管理模式下，安全監督部關于工程信息的收集往往是被動，更多的收集形式是通過方案審批、檢查等方式獲取信息，造成了安全管理的滯后。扁平化管理首先要做到的就是信息的暢通，這種暢通既包括橫向的，也包括縱向的。

橫向方面：比如工程管理部進行公司某市政項目的項目策劃，安全監督部參與其中，就會對整個工程的風險管控重點和每個階段的管控重點有所把握，也有助于分析項目方案的可執行性；再比如公司某海外電廠項目，海外部就要求安全監督部協助做好HSE管理文件的編制，海外工程的安全管理對于安全監督部來說是一個盲點，更多的是被動的收集信息，難以高效管理，而海外部此次的做法讓安全監督部從一定程度上了解了當地的需要，也有助于安全監督部更好地開展下一步工作。

縱向方面：傳統的層級管理模式下，安全監督部對項目風險點、隱患情況的掌握，更多的是通過月報、檢查等形式。造成的結果：一是管理有所滯后；二是存在隱瞞情況。

為了解決信息的溝通問題，特別是縱向溝通（因為安全管理的重心應該是在項目），安全監督部主要從三方面入手：一是建立了安全通病清單制度，針對工程實際情況，制定每年度的安全通病清單，并盡量在年度內完成整改；二是建立現場監控系統。目前監控系統還無法做到所有項目覆蓋，主要先向重點項目、難點項目傾斜。比如說牡丹江項目、玉磨鐵路項目、廣西貴隆高速項目等。三是建立安全管理信息系統，達到各項目信息的共享。

對橫向溝通方面，建立了安全責任清單，明確各項工作的安全主體責任，加強與主管部門的橫向溝通。

2.2 教育培訓的扁平化 傳統的安全培訓，往往是把大家召集到一起，統一組織培訓。此類形式的培訓往往會產生三個方面的問題：一是培訓的針對性不強，二是組織準備期長，有滯后性，隨著2014年底新安全生產法的正式實施，各部委圍繞安全生產方面的管理規定都進行了修訂，而這些修訂往往因為國家部門不公示，只能在使用時才能發現。比如在審批某項目部一份土石方工程分包合同中，該分包單位未能提供安全生產許可證，部門在審批合同中存在質疑。后通過住建部網站查詢到住建部于2015年4月3日發布了《住房城鄉建設部辦公廳關于土石方、混凝土預制構件等8類專業承包企業申領安全許可證事宜的意見》，意見中明確提出對“土石方、混凝土預制構件、金屬門窗、預應力、無損檢測、體育場地設施工程施工的企業，不需要申領建筑施工企業安全生產許可證”。三是組織范圍過大，費時費錢。

對此，安全監督部采取了以下四個措施：一是加強點對點培訓。主要利用督查等機會，到項目上去，針對不同崗位人員進行專項培訓。二是加強自學。通過安全管理信息系統發布安全管理方面的學習材料。建立法律法規規范標準清單，明確所學法律法規范圍。三是將部門作為安全培訓中心，將一些有培養價值的安管員或施工員安排到公司安全監督部進行培訓，使其了解公司的管理規定，待達到一定水平后，安排到各項目負責安全管理工作。四是加強考核。定期組織對專職安全管理人員的摸底考試，并利用督查機會，檢查項目領導班子及主要安全管理人員對安全生產通用法律法規的掌握程度。

但是，在這里要明確一點，安全管理的主體還是在項目，公司對項目所進行的安全培訓和考核，只是為了更好地推動項目的安全管理。項目在具體管理過程中還需要做好自身的安全培訓建設，形成一個良性發展的氛圍。

2.3 督導檢查的扁平化 隨著扁平化的推行，工程管理部牽頭組織每個項目的前期策劃，讓安全監督部明確了新開工項目的風險管控難點，決定了是否需要現場督導。對通過項目策劃，評價風險較大的項目，可以采取蹲點督導的方式開展。對風險較小的項目，就可以以項目自查為主，公司檢查為輔的形式開展。扁平化管理模式下，公司中層職能部門對項目的管理職能不再單單是檢查了，很多體現在服務和指導職能上。

3 考核管理的扁平化

項目管理的根本還是在項目自身，公司所提供的服務和指導更多的是為項目實施畫好紅線和底線，確保項目施工過程中不走偏。因為單靠公司的扁平化管理，由于時間和空間的原因，不一定能完全有效地解決問題。職能部門提供更多的是建議性的意見，是需要項目在實施過程中按照這個框框施工的。對于項目的考核，公司采取的是過程加結果的考核模式，針對新開工項目，結合扁平化管理的推行，部門配合項目做好項目策劃工作，并明確各項管理措施的量化要求，在考核過程中嚴格按照策劃要求進行考核，對不滿足要求的要說明原因，未能說明原因的將按照公司辦法組織約談。

4 分包管理的扁平化

根據以往的工作經驗，一個項目安全管理的好壞往往取決于分包隊伍的情況。隨著扁平化管理模式的深化，新開工項目的分包單位選擇，公司逐步參與其中，修訂“職業健康安全環保協議書”的相關內容，明確各項目入場分包單位的標準化要求，協同工程管理部修訂“分包管理辦法”，從分包單位安全資質、人員資質、安全費用投入情況等內容進行半年考核，如項目考核與公司考核差異過大，項目須說明具體原因，對于未能清楚解釋的項目將進行通報批評。而針對分包單位結算所發生的安全費用，大多數項目在結算簽認時都作為工程量直接結算給了分包單位，造成至少1.5%的安全費用都是由項目直接承擔，分包單位僅僅承擔了提供發票的少部分費用。公司對“安全費用管理辦法”進行了修訂，并在管理過程中，相關部門對安全費用使用情況進行檢查。

5 安全隊伍的扁平化管理

前文介紹過，部門在管理過程中存在信息收集不及時或者不準確的情況。雖然可以通過參與策劃規避一定的風險，但是在項目實施過程中，部門無法以100%的精力監控所有項目，更多的精力是將重點放在難度大、風險高的項目上，對日常管控相對到位的項目以自控為主。這種管理模式就要求項目安管員需要對公司安全部門負責，發現的隱患和風險應及時和部門溝通。針對此種情況，為加強管理部門編制完成“專職安全管理人員管理辦法”，通過該辦法部門將加大對安管員的管理（這種管理將包括培養、調配、考核、轉崗、清退等各方面）。

6 結語

總而言之，為了加強對項目的安全管控，安全扁平化管理是勢在必行，通過建立有效實施的扁平化管理結構，可以讓企業安全管理部門收集更多的信息，迅速地整理安全管理資源，進而提高工作的效率，為企業的安全生產提供更有效率的信息資源，為項目管控提供更詳細的管理服務，從而為企業創造出更好的經濟和社會效益。

參考文獻：

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