義務教育階段集團化辦學的現實省思

摘要：實現教育公平是一個亙古不變的話題。近些年來，隨著社會經濟的發展，圍繞著教育公平引發了一系列的社會問題，這在某種程度上制約著我國全面建設小康社會的進程。在義務教育階段，要想實現教育公平，就必須促進教育均衡發展，而集團化辦學就是促進教育均衡發展的一個有效路徑。本文從集團化辦學具備的特性、集團化辦學的呈現模式及義務教育階段集團化辦學存在的問題等三個方面入手進行梳理反思，試圖探索規避這些問題的對策。

關鍵詞：義務教育 均衡發展 集團化辦學

1999年，位于浙江杭州的求是小學接管了競舟校區，開始試行“連鎖辦學”，這是我國基礎教育階段公辦名校集團化辦學實踐的開端。2004年，杭州市委、市政府召開教育工作會議，頒布文件，正式確立實施名校集團化戰略，杭州市名校集團化辦學進程開始步入政府推動、社會響應的快速發展階段。由此可見，集團化辦學是在政府部門的引導下，通過學校及相關機構間的聯合，進行戰略聯盟或者資源重組，實現資源共享，最終提高教育質量的一種運營模式。同時，集團內部各個組織結構自身的獨特性又促使集團化辦學呈現出多樣化的發展態勢。

一、集團化辦學的特性與主要模式

1.集團化辦學的特性

集團化辦學對于促進我國義務教育均衡發展具有重要意義，從集團化辦學的特性來看，義務教育階段集團化辦學主要表現出公益性、獨立性、互動性、協同性等特性。

第一，公益性。一般來講，集團化辦學主要是把一所好的學校和一些普通學校聯合在一起，組成學校共同體，以優質學校作為龍頭，從學校發展的教育理念、教育科研、教學管理和評價等方面進行統籌規劃及管理，進而促進教育師資、教學設備及管理等優質教育資源的共享，具有公益性。

第二，獨立性。集團化辦學是各個學校之間為了追求優質的教育資源和水平，在統一協調和管理的基礎之上，又彼此相對獨立，尊重原有的文化和組織形式，保持自身發展的獨特性，追求各自的辦學特色。這不僅能夠揚長避短，發揮各自學校特色，還可以促進集團的多樣化，實現互惠互助，共同發展。

第三，互動性。同處一個集團內，彼此間的互動是在所難免的。任何一個學校的發展變化都可能影響到整個集團的發展變化，甚至是其他學校和教育機構的發展變化。集團成員之間的良性互動是整個組織蓬勃發展的力量之源。在彼此的互動中，他們會相互適應和協調，交流有價值的信息和經驗，汲取對方的優點和長處，帶動自身不斷成長，進而促進整個集團的成長。

第四，協同性。集團化辦學旨在實現集團內部優質資源共享，學校個體共同發展。集團內部成員之間會定期分享交流彼此的相關課程文本和教案設計、課程經驗及教學案例等內容，以達到取長補短、共同進步的目的。校本課程的研發過程促使教師更新自身教育理念，完善教育教學行為，實現集團優質課程開發。此外，通過集團內部教師輪崗、優秀課例共享等途徑提升集團教師的總體素質，促進各組織協同發展。

2.集團化辦學呈現的主要模式

隨著教育改革的不斷深入發展，集團化辦學的呈現模式有以下五種。

第一，名校帶新校模式。這一模式主要有三方面特征：首先，精細管理。就是由名校派出優秀的管理人員對下屬的子學校進行認真細致的管理。其次，文化傳承。校園文化是學校沉淀和積累留下的精華，是學校發展的不竭動力，優秀的文化值得發揚和借鑒。再次，特色辦學。集團化辦學中，每個學校都有自身的優勢和長處，一味地盲從總校的做法不僅無法體現自身價值，也會阻礙自身的發展和進步。因此，在集團化統一的辦學思想引領下，挖掘自身特長，開發特色課程，建設特色項目，創造特色學校，也是學校發展的關鍵一步。

第二，名校扶弱校模式。名校扶弱校模式，就是一般意義上的幫扶，充分利用名校優質的師資力量和教育設施設備等優勢，和條件比較差的學校開展交流溝通，引領其不斷走向優質。具體的操作路徑如下：首先，加強對弱校教學設施設備的投入，給學校的師生創造一個良好的教和學的環境；其次，加強對弱校軟件資源的支持，名校一般都擁有一流的教師隊伍，他們可以派出一定數量的名師到弱校進行教育理念和教育教學等方面的指導，更新理念和方法，提升其教育質量和水平。

第三，名校管民校模式。這種模式的主體是名校和民校，主要指的是公辦學校里面的優質學校受委托或者聯合，通過相互之間的合作交流，給民辦學校提供一定的資源和技術上的支撐，采用多樣化的合作方式，共同發展學校教育，實現彼此的互利共贏。通常的做法是，優質學校派出一批在管理和教學等各方面表現突出的教師到民辦學校進行指導交流，同時，民辦學校的教師也可以定期去優質學校進行學習和交流，從而提高自身的教學質量和水平[1]。

第四，名校聯子校模式。這種模式主要是立足于學校之間的需求和差異，以優質學校為“領頭羊”，聯合下屬的子學校構建一個學校發展共同體，發揮集體的整體優勢，在組織內部合理配置教育資源，取長補短，實現優勢資源共享、彼此協同發展的辦學模式。這個模式的最大優勢就是聯合學校的總體力量，發揮學校聯合效力最大化，突破子學?！皢未颡毝贰钡木置?，彼此形成一股合力，提高整體的綜合實力和教育水平，構建一個互惠共生的學校發展共同體。

第五，名校聯名企模式。名校有豐富的教育資源，而名企有雄厚的教育資金和先進的教育管理模式，兩者聯合實現彼此之間能力的互補，實現雙方互利共贏。一般的操作路徑是：由企業負責承擔資金和場地，主要是對學校教室、機械設備等方面進行投資配置；名校則負責師資的引進和調配，以及學校的日常管理和教學工作。這一模式充分發動社會力量進行辦學，把充足的資金和先進的理念進行完美結合，實現各方資源利用效率的最大化。

二、義務教育階段集團化辦學中存在的突出問題

近些年來，有很多地區在義務教育階段集團化辦學的發展過程中逐漸迷失了最初的教育目標和方向，遇到了一系列的困境和挑戰。

第一，優質教育稀釋化。在集團化辦學的實踐中，有的地區僅僅通過冠上名校的旗號來進行招生和宣傳，以滿足人們對于名校的迫切需求，而不是深層意義上的聯合和改革。這對學生及家長來說是一種欺騙。教育是一項長期存在的民生事業，沒有家長會一直忍受這種虛假的、教育質量低下的所謂名校[2]。集團化辦學是立足于專業化的協作，通過協作和資源優化，實現社會效益的最大化。

第二，惡性競爭泛濫化。由于集團化辦學是在政府的引導下進行的，所以經常會在招生和宣傳方面受到優惠政策的照顧，周邊的普通學校在集團化的輻射下生存發展會更加艱難。同時，集團化不僅享有諸多的優惠政策，還由于諸多學校之間的聯合而變得更加強大，逐漸形成“一家獨大”的局面。此外，實行集團化辦學之后，為了保證學校的教學水平和教育質量，集團除了加強師資培訓外，還會不斷地從其他地方高薪聘請名師，于是引發學校之間新一輪的惡性競爭，加劇彼此之間的不平等局面。

第三，集團運營空心化。有一些地區和學校為了獲得媒體的青睞，吸引人們的眼球，擴大自己在區域內的影響力，不切實際地夸大自身，打著名校集團化辦學改革的旗號，罔顧學校自身實際情況，通過政府的強勢領導進行推進。還有的地區不顧區域內學校的文化氛圍、辦學基礎及教育水平，強行將優質的學校和薄弱的學校聯合起來，試圖創造出集團化辦學的優秀實踐案例。這樣的做法無法觸動學校自身的改革實踐，僅僅流于形式，導致了集團化運營的空心化[3]。

第四，集團管理行政化。集團化辦學是在政府的幫助引導下進行的，其目的是為了統籌區域內的優質資源，用恰當的方式合理分享給更多的人。然而，在實際的集團化辦學中，有些地區的教育集團儼然成為一個處于教育局之下、學校之上的中間行政機構。在實際的運行中常常超越自身的職責范圍，罔顧上傳下達的職能，直接對學校出臺一些不合理的或者強制性的措施。因此，地方政府和相關教育部門要時刻掌控主動權，合理地引導集團化的建設和發展，避免教育集團行政化的過度泛濫。

三、集團化辦學中相關問題的規避

集團化辦學也存在著諸多困境，為此需要我們充分認識到以下幾點。

第一，集團化辦學是由多個主體組成的教育發展生態圈，它主要體現在優質學校與其他普通學校及相關教育機構等諸多的利益主體在教育、經濟、社會等多個領域形成的一種穩定的合作關系。隨著時代的迅速發展，社會正在經歷第三次發展變革。在集團化的辦學實踐中，學校既要遵循集團內部的先進教學理念和教學方法，又要明確自身的優點和長處，激發潛在力量，打造核心競爭力[4]。唯有如此，才能推動集團內部各個成員之間的良性發展，實現互惠共享、多方共贏的局面，從而實現優質教育資源的合理化配置，推進教育改革的全面深化進程，以利于教育公平。

第二，合理定位領頭學校與普通學校的關系。集團化辦學的目的是打破公有制辦學體制下的資源壟斷，在集團內部實現資源共享，互惠互助，共同發展。集團化建設初期，要了解學校所處地域狀況、學校文化氛圍和資源建設，還需關注不同層次和類型的學校，引導其取長補短，攜手共進。集團化辦學致力于優質資源的共享，促進教育資源的均衡化，從而實現教育公平。因此，必須激發組織內成員學校的自身潛力，鼓勵其進行多元化探索，促進其內涵建設，引導集團內部進行良性的競爭和互動，從而保持集團發展的不竭動力。

第三，集團化辦學是在當地政府的支持和引導下組建的，它聯結著學校與社會，體現著多個層面關系的建立。近些年來，隨著社會的不斷發展變化，人們對教育有了更多的期待和訴求，諸多責任直指學校，學校這片凈土也逐漸成為了一個利益沖突相對集中的地方。集團化的建立不僅擴大了教育資源的配置面，還為學校的發展提供了一個更廣闊的生態圈。當然，地方政府和相關教育行政管理部門要明確自身的角色定位，為教育集團化的發展做好頂層設計。同時，集團化內部成員之間可以通過集團化這個紐帶，展開資源共享和經驗交流，以一種開放的心態實現合作共贏。

第四，集團化內部的各個成員本應該是自愿加入到集團中的，但是在現實的集團化辦學實踐中，還有部分地區的集團化建設是基于行政指令或者是為了生存發展而做出的被迫的聯合。因此，當地政府和教育主管部門要用發展的眼光統籌布局，通過對區域內教育現狀實情的把控，組建有生機和活力的教育集團。唯有經過調研，基于現實狀況和人們需求組建的教育集團，才會有長遠發展的生命力[5]。同時，集團化內部成員眾多，情況紛繁復雜，需要建立一套完善的管理和保障機制對其進行約束和管理。

第五，集團化辦學是在政府的引導下，諸多學校及教育機構聯合的一種互利共贏的教育運營模式。在教育行政體系的發展方面，國內外的學者一致認為，公立學校的教育效率之所以如此低下，是因為教育體制的禁錮。集團化的建立賦予學校更多的自主權，在提供財力和資源支持的前提下，給他們創造了更大的發展空間，使他們能夠自由自主地發展和建設。同時，集團內部的資源共享又在一定程度上打破了教育行政部門的禁錮，實現了教育領域的“管”、“評”、“辦”分離。此外，集團化辦學還屬于一種低重心的管理，它改變了傳統的以行政管理為主導的教育資源配置方式，建立起一種自下而上的新型教育服務體系。

參考文獻

[1] 鐘慧莉，周明星.中學教育名校集團化辦學現狀與對策——以長沙市為例[J].當代教育論壇，2016（1）.

[2] 李彥青，孟繁華.由稀釋到共生：基礎教育集團化建設的突破與超越[J].中國教育學刊，2016（5）.

[3] 田冬.規模與質量雙贏：集團化學校的平穩重組與品牌增值[J].中小學管理，2015（2）.

[4] 楊小微.探尋區域義務教育優質均衡發展的新機制——以集團化辦學為例[J].教育發展研究，2014（24）.

[5] 嚴乃超.縣域集團化辦學的高原現象與突破策略——以蘇南地區太倉市城鄉學校一體化管理為例[J].上海教育科研，2014（12）.

[作者：孫曉叢（1984-），女，河南新鄉人，新鄉學院教育科學學院助教，碩士。]

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