德國公司的管理文化

德國公司具有一種特色非常鮮明的管理模式，這種管理模式是以社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向和質(zhì)量至上原則為核心。較之于美國公司的股東利益至上的管理模式，具有“合作主義”色彩的德國公司管理模式更符合中國的社會(huì)文化背景和整個(gè)社會(huì)協(xié)調(diào)進(jìn)步的政治理想，其借鑒意義更大。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程和中國加入WTO，中國企業(yè)和外國企業(yè)的競爭與合作日益密切，不論是競爭或合作，都需要知己知彼。同時(shí)，中國的企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中也日益意識(shí)到高效的管理機(jī)制對于企業(yè)的持續(xù)生存和增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的重要性，而西方工業(yè)國家在這方面的可取之處甚多。在這種情況下，了解并借鑒西方發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗(yàn)成為一件非常迫切和重要的事情。

研究各國公司的管理方式不僅可以從公司的具體管理制度切入，還可以從種族學(xué)和人類學(xué)等文化的角度切入。從文化的角度來研究公司的管理方式在工商管理和工業(yè)社會(huì)學(xué)的領(lǐng)域已得到廣泛的運(yùn)用。對組織行為的大量研究顯示公司管理的模式和公司所處的文化背景密切相關(guān)。人們越來越重視公司管理方式所體現(xiàn)出的體制和行為層面上的因素。現(xiàn)實(shí)情況表明，公司的管理和決策模式不僅是單純由經(jīng)濟(jì)因素所決定，而是由相關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、意識(shí)形態(tài)和制度等因素共同決定。

就發(fā)達(dá)的工業(yè)國家而論，由于各種社會(huì)文化因素的差異，公司的管理模式也體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其中美國和德國的公司管理模式是非常有代表性的兩類。美國公司的管理模式是以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，而德國的公司的管理重視與股東、員工、相關(guān)企業(yè)和社區(qū)等各方面關(guān)系。總的說來歐洲大陸國家的公司管理更趨近于德國模式，而英國的公司更接近美國模式。由于美國經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位和美國跨國公司在全球的影響力，美國的公司的管理模式越來越多地成為中國企業(yè)研究和借鑒的范本。但是，以德國為代表的歐洲大陸公司的具有“合作主義”色彩的管理模式更符合中國的社會(huì)文化背景和整個(gè)社會(huì)協(xié)調(diào)進(jìn)步的政治理想，其借鑒意義更大。當(dāng)前，處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期的不少國內(nèi)企業(yè)為追逐自身的盈利不惜損害他人和社會(huì)的利益，其根源雖然主要在于法制的不健全，但企業(yè)在經(jīng)營管理文化上的偏頗也是一個(gè)重要的原因。德國公司的管理模式對糾正這種偏頗，建立健康的中國企業(yè)文化具有重要的參考意義。

本文對德國公司的管理文化最重要的一些特點(diǎn)做一個(gè)簡單的分析。其中的很多特點(diǎn)不僅體現(xiàn)在德國公司的管理上，也或多或少地體現(xiàn)在其他歐洲國家的公司管理中，但若集中在一起，就成了有鮮明特色的德國公司文化。

社會(huì)責(zé)任和人本主義

德國的商業(yè)文化強(qiáng)調(diào)社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)，合作主義（corporatism）在各行業(yè)的決策過程中扮演著很重要的角色。這種“社會(huì)團(tuán)結(jié)”的模式使德國的企業(yè)注重社會(huì)責(zé)任。德國公司的目標(biāo)不僅僅在于投資回報(bào)的最大化。公司當(dāng)然首先也要考慮其長期生存的問題，但與此同時(shí)，公司也要考慮其員工、顧客、供應(yīng)商和公眾的長期利益。其中，創(chuàng)造和維持條件良好的工作機(jī)會(huì)是德國公司一個(gè)非常重要的目標(biāo)，同時(shí)，德國公司對環(huán)保的責(zé)任也日益重要起來。在德國，企業(yè)被認(rèn)為是置根于社會(huì)，因?yàn)槠淅麧檨碜杂谏鐣?huì)，所以企業(yè)對社會(huì)也負(fù)有責(zé)任。

Titan Cement公司的經(jīng)理Theodore Papaleopoulos曾評論說：“在美國，企業(yè)對數(shù)量、數(shù)字和業(yè)績的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對人的關(guān)注”，“在歐洲，企業(yè)更多地是把人看作是其活動(dòng)的中心。”這番話對德國企業(yè)比對其他歐洲國家的企業(yè)更適用。人本主義和社會(huì)責(zé)任是理解本文隨后要討論的德國公司文化的諸多特色的出發(fā)點(diǎn)。

利益相關(guān)者至上

在美國公司，股東利益在一般情況下至少被認(rèn)為是影響公司決策的最重要的因素，如果不是唯一的因素的話。德國公司則有著和很多其他歐洲國家一樣的“社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)”的背景，股東利益至上的原則始終在德國公司難以得到高度的認(rèn)可。德國公司的合作主義文化將公司看作是不同利益群體的合作。工會(huì)組織、銀行、政府和其他方面的利益在德國公司的管理決策中都得到充分的重視。所以，德國公司追求的不僅僅是股東利益的最大化，而是在有可能的情況下，顧及所有利益相關(guān)者的總體利益。因而德國公司一般更重視公司的長期發(fā)展，而不是短期的利潤和分紅。他們之所以能夠這樣做，是由于以下因素的存在：

在德國，公司的大部分股票被機(jī)構(gòu)投資者長期持有，并很少交易。

德國公司和銀行之間的密切關(guān)系使德國公司能夠比較容易獲得長期信貸。銀行是公司的重要股東并在公司的董事會(huì)中扮演了舉足輕重的角色，左右著公司的投資決策。同時(shí)銀行也常常愿意在貸款給關(guān)聯(lián)企業(yè)時(shí)接受比較低的利潤和資本回報(bào)率。

在德國公司中，替換管理階層較困難，因而管理階層較少受到追求短期利潤的壓力。

基于上述原因，一般說來德國公司的經(jīng)理人在追求短期利潤上面臨的壓力不是特別大。以投資回報(bào)為體現(xiàn)的股東的利益雖然重要，但并不能取代對長期技術(shù)的開發(fā)、勞工關(guān)系和對消費(fèi)者的責(zé)任等問題的考慮和措施。但是，在近些年，由于經(jīng)濟(jì)全球一體化帶來的競爭的加劇，特別是面臨來自美國公司的競爭，德國公司對股東利益的強(qiáng)調(diào)也在不斷加強(qiáng)。

產(chǎn)品導(dǎo)向

德國公司管理的一個(gè)最重要的特色就是其產(chǎn)品導(dǎo)向。德國公司將公司的形象認(rèn)同于產(chǎn)品的形象，并認(rèn)為產(chǎn)品是公司存在的理由。德國公司的經(jīng)理在被問及公司的業(yè)績和驕傲?xí)r，往往都是列舉出賴以自豪的產(chǎn)品而非利潤業(yè)績。產(chǎn)品的質(zhì)量是德國公司的生命。基于這種理念，德國公司更傾向于在質(zhì)量上，而非價(jià)格上和對手進(jìn)行競爭。準(zhǔn)時(shí)交付優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并通過售后服務(wù)讓客戶滿意是公司的主要目標(biāo)。其余的營銷技巧相對都沒有那么重要，有時(shí)甚至還被看作投機(jī)取巧。德國企業(yè)家的邏輯是：“當(dāng)我們在價(jià)格上沒有優(yōu)勢時(shí)，我們的質(zhì)量會(huì)給我們爭取到客戶。”或者，“我們不會(huì)為了降低價(jià)格而犧牲質(zhì)量。”

和產(chǎn)品導(dǎo)向相一致，德國企業(yè)非常注重通過技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新來保證其產(chǎn)品的市場占有。 為了達(dá)到這個(gè)目的，德國公司在研發(fā)活動(dòng)中常常不惜重金投入。和歐洲的其他主要國家的公司相比，德國公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占公司收入的比重要高的多（Financial Times， 1991）。德國最大的10個(gè)工業(yè)公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占其產(chǎn)品總銷售額的7%，而在英國，這個(gè)數(shù)字僅為2.3%。endprint

人力資源的開發(fā)

德國公司管理的另一個(gè)重要特點(diǎn)是對開發(fā)人力資源的高度重視。在德國，國家規(guī)定的學(xué)徒工制度對約400個(gè)職業(yè)的資質(zhì)培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)的課程。德國的學(xué)徒工制源于德國中世紀(jì)的行會(huì)制度，在德國商業(yè)文化中置根甚深。1919年，德國正式將崗位培訓(xùn)和通過在崗培訓(xùn)取得職業(yè)資質(zhì)制度化。

幾乎所有的德國公司都要求雇員參加職業(yè)培訓(xùn)。完成中學(xué)學(xué)業(yè)后的年輕人通過嚴(yán)格培訓(xùn)學(xué)會(huì)一門具體技術(shù)，并在合格后獲得國家頒發(fā)的文憑。培訓(xùn)的內(nèi)容由三個(gè)機(jī)構(gòu)共同決定：政府、雇主協(xié)會(huì)和工會(huì)。一般說來，學(xué)徒工在試用他的雇主那里每周接受4天的在崗培訓(xùn)，第5天則參加脫產(chǎn)的課堂培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與其崗位工作有關(guān)的理論知識(shí)。德國模式的學(xué)徒工培訓(xùn)的目標(biāo)不是為了培養(yǎng)天才，而是為了把普通人的工作技能提高到優(yōu)異的水平。德國的就業(yè)培訓(xùn)體系為德國公司提供了高素質(zhì)的勞動(dòng)力。在德國，工業(yè)企業(yè)中大約70%的工人接受過培訓(xùn)并持有相關(guān)證書。在美國和英國，在工業(yè)企業(yè)中只有大約30%的工人達(dá)到相應(yīng)的資質(zhì)。

為得到進(jìn)一步提升，產(chǎn)業(yè)工人還可以接受兩年的高級培訓(xùn)以獲得技師（Meister）的證書。德國工廠大約三分之二的一線管理者擁有技師（Meister）證書。技師的培訓(xùn)涵蓋了多個(gè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，包括生產(chǎn)自動(dòng)化、物流、組織方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。同時(shí)，技師還需要學(xué)習(xí)如何在崗培訓(xùn)自己的下屬。技師認(rèn)證是德國公司文化中比較有特色的因素，也是德國公司高效率和高生產(chǎn)率的基礎(chǔ)之一。

公司經(jīng)理技術(shù)專長

在德國，管理基本上被看作是一種技術(shù)職能。德國的經(jīng)理人一般都是受過良好的教育并有很強(qiáng)的技術(shù)背景。高層經(jīng)理職位大多由有研究生學(xué)歷的人擔(dān)當(dāng)，受過正規(guī)教育經(jīng)理的比例和有博士學(xué)位的經(jīng)理比其他任何工業(yè)國家都多（Maurice et al.， 1980）。實(shí)際上，德國公司的挑選經(jīng)理時(shí)主要看重的就是技術(shù)背景。

和英美等國不同，德國人沒有把管理當(dāng)作一種單獨(dú)的工作，而是將其視為工作中的一個(gè)因素（Warner and Campbell， 1993）。因而在德國，管理和生產(chǎn)不像在英美國家那樣分得比較清楚。在德國的大學(xué)里，沒有和美國很流行的商業(yè)管理專業(yè)嚴(yán)格相對應(yīng)的本科學(xué)位，工商管理碩士（MBA）也是直到上世紀(jì)80年代末才出現(xiàn)。所以，在德國，管理階層主要有具有專業(yè)知識(shí)的工程師擔(dān)當(dāng)，而英美國家則更強(qiáng)調(diào)管理者的普適技能。

參與管理和勞工利益

德國的公司文化具有很強(qiáng)的行業(yè)民主色彩，強(qiáng)調(diào)工人的權(quán)利和社會(huì)利益。其中最具特色的是參與管理（mitbetstimmung）。參與管理是指公司的職工通過一定的形式參與公司的管理決策，在公司的業(yè)務(wù)中擁有一定的發(fā)言權(quán)。該制度為公司內(nèi)部的民主機(jī)制提供了制度化的體系，按照這種傳統(tǒng)，很多制度都是事先由勞資雙方協(xié)商同意的。在德國，雇員主要在以下三個(gè)層面上參與公司的決策：

董事會(huì)中設(shè)立勞工董事（Arbeitsdirektor）；

企業(yè)工廠委員會(huì)中的雇員代表（ Betriebsrat）；

在監(jiān)事會(huì)中的雇員代表

其中，工廠委員會(huì)是員工參與管理的最核心的部分。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有雇員選舉代表組成。工廠委員會(huì)為雇主和雇員之間提供了一個(gè)合作的有效渠道。法律規(guī)定工廠委員會(huì)有權(quán)決定很多具體的事情，比如假日的安排，工間休息，公司內(nèi)部餐廳的價(jià)格，工作的調(diào)換等等。由于工廠委員會(huì)可以決定這些事情，就避免了讓這些事情成為勞資沖突的起因。委員會(huì)在一些方面還具有否決權(quán)。當(dāng)雇主與委員會(huì)不能達(dá)成妥協(xié)時(shí)，爭議將交由勞動(dòng)法庭裁決。

德國的工人也比大多數(shù)工業(yè)國家的工人享有更多的閑暇。盡管德國人以兢兢業(yè)業(yè)聞名，但他們決不是工作狂。德國制造業(yè)工人每人每年平均享有42天的節(jié)假日，外加平均19天的病假。比美國和日本的工人高出一倍還多。非工資性員工成本占整個(gè)人工成本的近一半，這樣使得德國的勞動(dòng)力成本極高，這一方面在相當(dāng)程度上削弱了德國產(chǎn)品的市場競爭力，但另一方面也帶來了管理上的成本節(jié)約。

通過參與管理的機(jī)制和高標(biāo)準(zhǔn)的勞工福利，在德國勞工利益得到切實(shí)的保障，良好的勞資關(guān)系得以維持。德國經(jīng)濟(jì)研究所的經(jīng)濟(jì)學(xué)家Claus Schnabel指出，“良好的勞工關(guān)系是德國公司所擁有的重要競爭優(yōu)勢， 它確保了客戶能夠及時(shí)得到可信賴的產(chǎn)品和服務(wù)。”和其他主要工業(yè)國家的同行相比，德國的經(jīng)理較少為勞工糾紛而分心。

在20世紀(jì)70年代和80年代這一階段，德國公司因勞工糾紛平均停工41天，而英國是453天，美國234天，日本67天（Fortune， 1991）。最近幾年的OECD的數(shù)據(jù)也表明德國工人罷工的天數(shù)比其他主要工業(yè)國家都少。

注重形式

和其他很多工業(yè)化國家不同，德國公司在管理上非常注意形式，這種管理上的形式化同時(shí)體現(xiàn)在個(gè)人行為和組織行為的層面上。

德國經(jīng)理的個(gè)人風(fēng)格一般都很注重形式。和美國人不同，德國經(jīng)理一般不會(huì)穿休閑裝上班，不會(huì)開太多的玩笑，不會(huì)嚼口香糖，在稱呼彼此的時(shí)候喜歡用對方的正式頭銜，對所作的工作和要完成的目標(biāo)十分嚴(yán)肅。有人說，如果你擬邀請一個(gè)德國公司的經(jīng)理講話，在講話之前三個(gè)月他的秘書就會(huì)急著搞清這個(gè)講話需要講多長時(shí)間。如果講話前一個(gè)月還沒有得到答復(fù)，他們就會(huì)開始焦躁不安。英國人會(huì)在講話前兩三天才準(zhǔn)備，法國人會(huì)提前一個(gè)星期，但幻燈片卻要等到最后一分鐘才會(huì)做好。

在組織行為的層面上，德國公司的管理注重崗位職責(zé)的界定和清晰的工作流程。總的說來，德國人是相當(dāng)嚴(yán)格地按照規(guī)章制度和指令來進(jìn)行管理，而不大采用即興式的管理。德國公司程式化管理的一個(gè)重要特征就是大量地收集和運(yùn)用公司所有層面上的有關(guān)工作數(shù)據(jù)。有人開玩笑說，每一個(gè)工作中的德國人背后都有另一個(gè)德國人在做記錄。工作流程的控制在德國公司中也比其他國家更程式化和嚴(yán)格得多。這種對制度和細(xì)節(jié)的嚴(yán)格安排體現(xiàn)了德國公司希望控制不確定性和通過明確細(xì)節(jié)來減少不可預(yù)測的因素的強(qiáng)烈愿望。endprint

盡管德國公司的管理高度注重程式，一些和程式化常常相關(guān)的負(fù)面因素對德國公司的影響卻不大，如官僚主義作風(fēng)、信息溝通不暢和低效率等。著名的勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)研究所的研究比較了法國和德國公司的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，他們發(fā)現(xiàn)，較之德國公司，法國公司的機(jī)構(gòu)層次更多，控制范圍更小，管理職員更多。在對德國公司和英國公司的另一個(gè)同類比較研究中，研究者也得到了相同的結(jié)論（Sorge and Warner， 1978）。這說明盡管德國公司的管理風(fēng)格高度程式化，但卻是所比較的三個(gè)國家中官僚主義程度最低的。

對公司的忠誠

和英美國家的經(jīng)理人相比，德國經(jīng)理跳槽的頻率較低，對公司的忠誠度更高。德國經(jīng)理對公司的忠誠度在很大程度上是基于崗位培訓(xùn)，因?yàn)樵诘聡玫焦鹃L期雇傭的一個(gè)重要前提是公司提供的有效的崗位培訓(xùn)和其他個(gè)人職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，這即包括基本培訓(xùn)，也包括各種補(bǔ)充培訓(xùn)。德國公司在這方面的投資是非常可觀。德國公司實(shí)行影子經(jīng)理（Stellvertreter）的制度有很長的歷史（Taylor et al.，

1990）。在影子經(jīng)理的制度下，公司經(jīng)理選擇和培訓(xùn)自己的接班人。如果經(jīng)理休假、生病或是因其他原因不能工作，其職責(zé)就由他的影子經(jīng)理擔(dān)當(dāng)。這樣，未來的管理者就可以暫時(shí)實(shí)習(xí)自己將來的職責(zé)。這種崗位培訓(xùn)為雇員提供了職業(yè)發(fā)展的希望并保證了組織運(yùn)行的平穩(wěn)交接。

由于上述措施，德國公司的經(jīng)理跳槽的代價(jià)較高，動(dòng)力不大。他們更愿意在一家公司里一直發(fā)展下去。在德國公司里，管理人員多是從生產(chǎn)第一線逐步提拔起來的。比如在戴萊姆-奔馳公司，評價(jià)經(jīng)理人員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一就是其培養(yǎng)下屬的成效。

結(jié)論

從上面對德國公司的管理的討論可以看出，德國公司具有一種特色非常鮮明的管理模式，這種管理模式是以社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向和質(zhì)量至上原則為核心。一方面，按照質(zhì)量至上的原則，產(chǎn)品的質(zhì)量成為德國公司最為關(guān)注的問題。為了保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，他們不懈地在人力資源上投資，即培訓(xùn)管理階層，也培訓(xùn)一般的雇員，高度重視員工的技術(shù)和職業(yè)技能的培養(yǎng)，并大力投資致力于產(chǎn)品創(chuàng)新的研發(fā)活動(dòng)。文中所討論的德國公司的其他管理特點(diǎn)都從各個(gè)方面有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，或是質(zhì)量至上原則在邏輯上的自然延伸。另一方面，社會(huì)市場的文化導(dǎo)向使德國公司的管理具有濃厚的社會(huì)責(zé)任感和人本主義的色彩，這突出地體現(xiàn)在公司內(nèi)部民主機(jī)制和對利益相關(guān)者的重視。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程和中國加入WTO，中國企業(yè)和國際企業(yè)的競爭與合作日益增多，我們的企業(yè)需要意識(shí)到世界主要工業(yè)國家的管理方式和管理文化是多元化的，這種意識(shí)對于在一個(gè)一體化程度日益加深的世界市場上取得成功非常重要。同時(shí)，由于很多德國企業(yè)的成功案例和德國經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中所占的重要地位，德國企業(yè)的管理方式和管理文化都值得我們?nèi)フJ(rèn)真研究和有鑒別地學(xué)習(xí)。此外，了解德國公司的管理文化，對了解其他歐洲國家的公司管理文化也有很大的幫助。endprint