茅臺PK五糧液

茅臺和五糧液，中國白酒當之無愧的兩大巨頭品牌，雖然表面上兩者一直在明爭暗斗，但比較它們的品牌發展道路與模式，還有較大的差異。

品牌戰略：全面涵蓋VS聚焦發展

五糧液集團原來僅有五糧液、尖莊兩個品牌，分屬高檔酒和低檔酒，產品結構不太合理，面對全國白酒新品牌不斷涌現、消費者需求特點變化快的形勢顯然難以應對。為此，五糧液集團利用“五糧液”這一品牌優勢，連續開發出具有不同價位和針對不同層次消費者的白酒新品牌，填補了五糧液與尖莊之間的市場空間，實施全面涵蓋的多品牌延伸戰略，占領各檔細分市場，增強市場競爭力。五糧液集團的品牌開發是分層次進行的，首先成功地開發了五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等“五”字頭的全國性品牌。

同時，五糧液集團根據各地消費者習慣、口味、經濟條件都不一樣的情況，有針對性地開發了系列區域性品牌。開發的金六福、瀏陽河、京酒針對湖南和北京的消費特點，度身定造，深受市場歡迎。而今，五糧液集團已有10多個品牌顯示出旺盛的生命力和強大的市場前景。如今五糧液集團對品牌戰略進行了重新調整。重點扶持旗下的金六福、瀏陽河、京酒、蜀糧醇等近十個白酒品牌，其他的品牌將交給市場讓其自然發展。另外，在白酒主業之外，五糧液集團還利用五糧液品牌優勢，開發競爭程度相對不算激烈的保健酒領域，避免總是在白酒領域內同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。全面奉行“進行多品牌延伸，占領各檔各個細分市場”的戰略。

與五糧液相比，貴州茅臺的白酒戰略比較簡明，那就是主要發展高端品牌，瞄準高檔市場，打造最好白酒。貴州茅臺主要定位在利潤率高、有發展空間的高檔白酒市場。公司實行高端品牌延伸策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺酒”。茅臺酒的品牌策略與五糧液的差異之處在于緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。

品牌定位：模糊VS清晰

從茅臺和五糧液兩家企業經營的品牌，我們不難發現，茅臺是一個多品牌戰略，旗下各種OEM品牌很多，這點與五糧液一樣，但有一個明顯的區別在于，茅臺旗下所有的貼茅臺品牌的產品，首先都是濃香型的白酒，與茅臺的主導產品茅臺酒在產品上有明顯區分；其次，貼茅臺品牌的產品都起用了副品牌策略，只是掛茅臺出品，因產品本身存在的差異，消費者很容易將主導茅臺酒與貼茅臺牌的產品區分開，不會產生混淆。

反觀五糧液，它是白酒行業擴張得最厲害的企業，盡管最終在削減，保持“9+8+1”的模式，但因延展品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等等，與五糧液自身的產品同屬于濃香型產品，產品自身差異性不大，消費者區分相互之間的差異不夠明顯；同時，五糧液同時向高端進行延展，比如一帆風順等高端品牌，只是冠予一個概念，從本質上很難界定其與五糧液的差異性，并降低了消費者對“五糧液”的品質認可，因為前面還有更好的一帆風順。

茅臺與五糧液不同的是，茅臺主推年份酒，而且同屬于茅臺這個這個品牌，這符合消費者對白酒的“酒是陳的香”的認知，更加鞏固了茅臺品牌價值。

在品牌戰略上，五糧液與茅臺同屬于延展，但五糧液在延展的時候從高到低橫向擴張，模糊了消費者對五糧液的認知；而茅臺在橫向延展時，從產品上以及品牌上與茅臺酒有明顯區分，另一個方面，茅臺酒自身的延展不是橫向的，而是縱向延展，不斷為品牌添磚加瓦，把品牌越壘越高。即使是在橫向發展的方向上，茅臺集團最成功的品牌是習酒，連續多年來穩居貴州中檔白酒第一的地位。這是一個獨立于茅臺的品牌策略，甚至消費者在購買習酒的時候，根本就當茅臺不存在，也就是，習酒完全占據了消費者認知，也不需要借助茅臺的品牌影響。比如，茅臺推出年份酒，并以董事長季克良的身份不斷告訴大家“告訴你一個真實的陳年茅臺酒”進行宣傳，就是在不斷強化茅臺在“最好”白酒的認知區間的位置。而茅臺占據醬香型鼻祖的位置，也是清晰的產品定位，茅臺來告訴消費者，作為醬香型白酒釀造的標準，需要經過100多道工序，歷時五年，消費者會立即相信。而郎酒并沒有站到領導者的位置，因此無論怎么宣傳“醬香正宗”，消費者還是本能的反應：醬香正宗應該是茅臺！這就是定位的力量，那么，作為品牌而言，要做到的就是讓自己的品牌牢牢占據消費者這個認知，明確自己的定位。

而五糧液恰恰相反，每年春秋兩季的糖煙酒會，有多少個品牌打著“系出名門 五糧液品質”的招牌！而五糧液子子孫孫如此眾多，有嫡親的，有收養的，兄弟之間沒有任何差異，都是吃老子的招牌，造成品牌資源的內耗，也必然影響到五糧液主品牌的價值。再加上五糧液自身五兄弟相互擠兌，直接就把消費者擠走了。所以，從某種意義上來講，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的作用，而是在于自己，不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的地位。

品牌形象：政治色彩VS現代氣息

茅臺酒的最顯著形象在于其政治色彩，被譽為“國酒”。當年，中國工農紅軍經過千難萬險到達遵義，曾用茅臺酒來慶祝勝利，也用來療治傷員，與之結下了深厚感情。解放后，茅臺成為國宴酒、外交酒、政治酒，擁有了"國酒"之尊。應該說，在茅臺酒諸多品牌要素中，這一要素是最核心、最強有力的支撐點。另外，茅臺酒還具有獨特的香型和地域優勢。茅臺是醬香型白酒的典型代表，其傳承久遠的獨特工藝、不菲的成本、得天獨厚的地域生態環境，造就了茅臺酒獨特的香型和蘊涵豐富的酒體。其釀造歷史，可以追溯到漢武帝時代。這都彰顯出茅臺酒典雅厚重、王者風范的品牌個性。

而五糧液的最顯著品牌形象在于：五糧釀造的賣點。五糧液采用五種糧食來釀造，加上廣告宣傳到位，給人們留下深刻的印象，彰顯企業的現代氣息。在中國名酒中，目前恐怕也只有五糧液集團在采用企業形象展示的辦法來全方位進行品牌形象訴求，這是具有前瞻性的戰略性營銷思維，不僅使產品品牌得到強有力的支撐，而且具有很強的延伸張力。endprint

五糧液更多的是塑造一個龐大、實力雄厚、充滿活力和現代色彩的"釀酒帝國"形象。它的商標形象、產品包裝形象、主題歌、企業形象等體現得更多的不是歷史厚重感，而是一種明快的現代感。如果沒有厚重的歷史感作為支撐，可以說白酒品牌就沒有立足市場的根基，這似乎是國人非常牢固的思維定勢；但從另一角度看，時代在發展，一個民族品牌僅僅依靠歷史感的支撐已經顯得不夠了，應該實現由歷史到現代的銜接和跨越。在品牌要素的組合上，應該達到歷史感和現代感的有機平衡。

品牌策略：混合品牌VS品牌簇群

和“五糧液”相比，“國酒”茅臺實施的是混合品牌策略。

第一集團軍直接冠以茅臺品牌的產品，如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺醇、茅臺液；第二集團軍冠以茅臺集團品牌的產品——貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是買斷品牌）；第三集團軍則是冠于茅臺品牌的“遠征軍”，如茅臺啤酒、茅臺葡萄酒，“遠征”啤酒業的老大青島啤酒和紅酒老大張裕。

茅臺是什么品牌？是國酒，是中國白酒的第一品牌。所以，所有的營銷動作都應該具有這樣的高度，與之相稱，否則就會使品牌貶損。為什么現在又提出“茅臺要走平民化的道路”這個理念，要讓茅臺從高高在上的“神壇”上走下來。茅臺品牌擁有“國酒”這樣至高無上的地位，擁有那么大的消費群，不就是因為她高高在上、充滿神秘的、令人向往的品牌形象嗎？平民化在市場定位上是個什么概念？是指哪部份、哪一類收入層面的消費群呢？從社會學角度看，平民一般是指低收入階層。茅臺打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費群，其實是在自抑身價。

而“酒王”五糧液憑什么挑戰“國酒”茅臺？就在茅臺進行品牌延伸時，五糧液在做什么？成功的經驗已經為強大對手茅臺所“吸收”、“改造”，五糧液又憑借什么確保“酒王”的地位？―――品牌簇群策略。

五糧液利用品牌簇群進行市場細分，精心為競爭對手設置壁壘，借助網絡優勢，強力滲透終端，增加競爭對手進入的難度和風險。如在禮品酒市場上一口氣推出了五大禮酒系列：明窖1368打“歷史文化牌”；五糧醇打“商務禮賓酒”；金葉神打“中國人的禮酒”；五龍賓打“貴賓用酒”。中高端“禮”酒相繼問世，一路“高開高走”，越來越走向成功人士。不論是主打歷史文化牌的明窖1368，還是主打商務禮賓的金葉神，以及主打貴賓概念的五龍賓等的價格空間都是在單瓶180元以上，主價位空間則在200～300元之間，而這一價位則是國內主流的商務/公務酒的核心價位。

五糧液正是通過這種品牌簇群策略，全方位市場滲透，將品類精耕細作，最終獨占中高端禮品酒市場。而此時的茅臺卻在品牌延伸戰略上遭遇了寒流，“平民路線”受挫，品牌形象受損；品牌戰略未充分整合產地資源，導致茅臺鎮群雄并起，同城競爭弱化“國酒”最稀缺的產地資源；品牌的盲目延伸，背離消費者的心智資源，進而模糊了茅臺“國酒”的品牌價值；五糧液的品類細分，使茅臺在終端遭遇了前所未有的壓力。

五糧液品牌管理模式的核心是什么？品牌簇群，全力出擊，精耕市場。

五糧液通過建立品牌簇群，形成市場的張力；通過“母品牌”堅持打高走高，“子品牌”則進行市場全程滲透。品類細分使五糧液“沒有壞孩子”，沒有不良的品牌負資產，品類細分使五糧液的品牌資源得到了進一步整合優化，品類細分為五糧液的混合品牌戰略保駕護航。在某種意義上說，品牌簇群策略使成熟期的五糧液品牌的影響力得到了維續和提升。

品牌傳播：低調VS借勢

可口可樂有一句名言：“我們賣的是水，顧客買的是廣告。”

“國酒”賦予茅臺太多太多的優勢資源。說到茅臺會想到什么？正宗、嫡傳、歷史、傳統、厚重、權利、尊貴……在消費者心智資源中，茅臺是白酒一座不可跨越的高峰。然而，茅臺卻沒有把這種歷史的積淀通過傳播向消費者宣傳出來。我們通過一向低調的茅臺的廣告來看―――茅臺酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是綠色產品等似是而非，讓人摸不著頭腦的概念，這種叫賣式的廣告傳播顛覆了“國酒”形象。

“國酒茅臺，喝出健康來”，茅臺宣傳產品對人體的肝臟等有好處，具有獨特的保健功能，茅臺儼然成了健康酒的代表。聯系茅臺的悠久歷史，保健并不是其百年常青的關鍵因素，假若把茅臺定位于健康酒這種功能性概念，顯然忽視了其深厚的酒文化背景，與其現有的特殊地位不符。因此，用健康酒來定位茅臺也沒有足夠的說服力。

五糧液以“國內現存惟一一瓶600年五糧液拍出50萬天價”新聞作為“白酒拍賣活動”事件營銷的導火線，以此吸引媒體和消費者的眼球，迅速引爆事件背后的品牌影響力勢能。媒體圍繞這個新聞事件，讓社會各界人士討論五糧液的“天價”是否合理。這樣的公關行為，可謂是四兩撥千斤，為五糧液提價轉移了視線，同時也讓消費者更容易接受了五糧液的“貪得無厭”的漲價行為。如果消費者知道一瓶酒五糧液最高能夠拍賣到數萬元，他們還會認為一瓶酒300元錢貴嗎？

另一方面，通過媒體向外界宣傳“五糧液明代窖池，為地穴式曲酒發酵窖池，20世紀60年代，據省和國家文物部門的專家從窖池中出土的碎墻磚分析，這些窖池屬明代成化（1465—1487年）年前，至今已有600多年的歷史，是中國最古老的窖池，比瀘州萬歷（1573—1619年）老窖池還要早108年。酒諺語曰：千年老窖萬年糟，酒好全憑窖池老。古老的窖池+五糧液傳統的手工技術+陳年老酒（20年以上）勾兌，故成為600珍品五糧液。”通過這一事件的傳播為五糧液扎根歷史找到了依據，同時又影射了國窖1573，一劍雙雕，五糧液的品牌形象無形中又得到了極大的提升。

五糧液這樣的新聞炒作是持續的，不間斷的。緊接著在糖酒快訊上發表題為《五糧液68度原漿酒問世創白酒界吉尼斯紀錄》的報道，“日前，五糧液新品68度原漿酒在北京召開了新品上市新聞發布會。在這之前，白酒的最高度數為67度，五糧液又一次成功創造了白酒界的吉尼斯紀錄。”據介紹，68度原漿酒的誕生緣于國家主席江澤民到五糧液集團的一次視察。當時江主席即興品嘗了用于勾兌的五糧液原酒，其香之濃、其味之冽使主席深為陶醉。從中，五糧液人又一次發現了市場商機，決定開發這種高檔的原漿高度酒。這篇只有100多字的新聞，卻包含了“創造吉尼斯紀錄”、“江主席大加贊揚”等新聞點，可謂短小精悍之至。沒有第一借助事件創造第一；比附名人，畫龍點晴，把事件活動推向了高潮。這種策略非常溫和、也非常有效。

五糧液深得事件營銷的真諦，又找到了一個引爆消費者心智資源的三大支點“五糧液拍出天價”、“創造吉尼斯紀錄”，這就是一個很好的新聞，同時落點精確，把握事件的聯想點“物有所值”，配合五糧液的提價策略，成功地將事件與品牌戰略結合起來。這是借助事件實現品牌溢價的經典案例。

成功的事件營銷是不能脫離消費者心智資源的。茅臺的“喝酒喝出健康來”背離了消費者的心智資源，結果不但沒有借助事件實現品牌的溢價，反而使自己陷入不必要的糾紛之中去。“喝酒傷肝”是消費者的共識，茅臺逆勢而動提出“喝酒護肝”說，結果引來了社會輿論的討伐。“喝酒喝出健康來”嚴重背離了消費者的心智資源，事件營銷的結果只能為茅臺的品牌資產積累做負運動。endprint