提升班組長執行力探究

◆黃 勇/ 文

提升班組長執行力探究

◆黃 勇/ 文

班組長作為班組生產和管理中的“領頭雁”和執行者，在企業中扮演著重要的角色，其執行力的高低直接影響著生產的進度、人員的穩定、產品的品質，也對企業預期目標的實現有間接的關系，因此，提高班組長的執行力至關重要。本文以冰山模型提出的勝任力素質要素為基礎，分析探討執行力提高的步驟，提出“四維視角”提升法，以此提升班組長的綜合素質，為企業發展提供穩固的人力資本。

班組長；執行力；勝任力；四維視角

一、班組長執行力的重要性

班組是企業的細胞，是最基層的生產管理組織，企業所有的生產管理活動都在班組中進行。企業目標的層層分解下達，最終也要通過基層班組來具體實施。班組建設是企業管理的基礎，是增強企業活力、提高企業競爭力的力量源泉，而被稱為“兵頭將尾”的班組長擔負著企業生產管理、質量管理及技術管理的管理職責，既是班組生產和管理中的“領頭雁”又是實現企業有序管理和完成生產目標的執行者。

理論與實踐，往往隔著執行力這座大山。經過層層篩選的一線管理人員，雖有勝任力，卻往往較難體現出與勝任力相關的執行力，因而導致諸如新的理念不能較好推行、管理目標不能如期實現，工作陷入迷茫的情況發生。同時，同樣的制度，同樣的員工，班組長執行力不同，工作質量和效率也不同；換一個執行力強的班組長就可能使生產更高效、管理更有序。可見，執行力的高低是企業生產發展和管理的重要因素。而執行力是人的能力的發揮，或者說是勝任力的發揮，人的因素是關鍵。因此，企業想要實現持續發展，必須要關注基層建設，搞好班組管理，重視對班組長能力的識別和培養，尤其是執行力的識別及提高。企業擁有一支執行力高效的班組長隊伍，將大大促進企業的發展，有助于提升企業的綜合競爭力。

目前，對班組長的工作和管理方面的研究較多，對班組長的作用以及培養的研究也很多，但是這些研究大多比較宏觀，對于如何提高班組長的管理能力，特別是如何提高班組長執行力的研究較少，對于技術操作的指導性研究更少，因此造成對班組長執行力提升的操作性不強。針對這一現狀，本文結合班組長在工作中的實際狀況，基于勝任力模型，提出“四維視角”提升法，分析探討執行力提高的步驟，達到有針對性地提高班組長執行力的目的。

二、勝任力理論模型

1.勝任力理論

自從1973 年美國著名的心理學家、哈佛大學教授戴維?麥克利萊首次提出勝任力概念以來，許多經濟學家、社會學家、心理學家不斷提出各種勝任力的理論。麥克拉根認為，勝任力是足以完成主要工作的一連串的知識、技能和能力。弗萊徹認為，勝任力是有能力且愿意動用自己的知識、技巧來執行工作要求。在桑德伯格看來，勝任力是在工作時人們動用知識與技能。陳澄波認為，勝任力不同于任職資格要求，勝任力是績效優異的關鍵。

2.勝任力模型

勝任力概念自20世紀70年代提出以來，備受各界關注，也出現了許多模型和理論，其中麥克利萊的素質冰山理論模型最具代表性和說服力。冰山理論模型以其獨特的視角，全方位的展現，對人的能力進行了全面的闡釋。冰山理論并分為表層和深層兩大部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山的水上部分特征，如知識、技能、行為和經驗等，屬于容易培養發展的部分; 二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態度、價值觀、社會角色、自我形象、人格特質、自我概念和內在驅力等，這些都是相對穩定的核心人格，不容易培育發展，但他們是決定人們行為及表現的關鍵性因素，如圖1所示。

圖1 勝任力模型——冰山理論模型

三、基于冰山理論模型的班組長勝任力解析

冰山理論對于勝任力描述的完備性和普適性，同樣適用于研究班組長的勝任力。因此，基于冰山理論的勝任力模型，針對模型中技能、知識、角色定位、價值觀、自我認知、品質、動機七種素質要素，結合班組長應具有的能力，展開進一步解析，如表1所示。

根據表1所示，這七種素質要素組成了勝任力的架構，成為分析研究班組長執行力的有力工具。下面，根據班組長勝任力特征，對提升班組長執行力進行論述。

四、提升班組長執行力探究

董鵬，陳志輝（2013年）認為，執行力是在組織內外環境的作用下，員工在具體的工作崗位上，有效發揮自身所具有的各種勝任特征的程度。這種觀點與本文通過分解勝任力進而分析執行力是相一致的。因此結合執行力的界定，我們就如何提高執行力做進一步分析。

以勝任力模型為基礎，將模型中技能、知識、角色定位、價值觀、自我認知、品質、動機七種素質要素分為四大類，即自我認識——“動機”“自我認知”和“角色定位”；思維觀念——“價值觀”；人格品德——“品質”；學習能力——“知識”“技能”。在此基礎上，我們提出“四維視角”分析法，將勝任力的四大類別分別與“四維視角”相對接，以此展開對提升班組長的執行力進行探討。

“四維視角”分析法，也可稱為“四維視角”提升法（見圖2）。雖然從四個不同的角度進行分析，但是這四個角度是密切聯系、相互影響、相互促進的。其中“自我成長”視角是基礎角度，是班組長個人成長的內在驅動力，班組長針對其中的要素進行自我提升，離不開企業的培訓和個人學習成長；“價值取向”視角和“品質塑造”視角是核心。我們都知道管理人員應該充滿人格魅力，這樣才有可能具有強大的感召力，而人格魅力是通過高尚的品質和正確的價值取向呈現出來的。“考核激勵”視角是貫穿整個“四維視角”分析的關鍵角度，考核激勵作為正向反饋機制，以外部作用力促進班組長努力提升自身的執行力，有效地反應企業培訓及個人成長成果。

表1 基于冰山理論模型的班組長勝任力解析

1.“自我成長”視角，內在驅動

與勝任力模型中“動機”、“自我認知”和“角色定位”相對應?！白晕页砷L”是提高班組長執行力的內在驅動力，占據勝任力模型的三種要素，是最重要的視角。自我成長表現在通過規劃職業發展，繪制個人成長路線圖并努力付諸實施。良好的自我成長，體現了班組長對自我要求的高度，是一個有目標、有行動的人。只有從“自我成長”角度出發，才能喚醒班組長的內原動力，班組長在制定個人職業發展規劃及企業在進行培訓中要注重“自我成長”的要素及包含的內容，才能達到從根本上實現提升班組長能力的目的。

2.“價值取向”視角，意識先行

圖2 “四維視角”提升法模式圖

這與勝任力模型中“價值觀”相對應。該視角雖然只有一個勝任力要素，但卻是不可或缺的。人的價值追求伴隨個人成長的全過程，伴隨人的一生。本文重點強調的是，班組長在生產和管理中要樹立“四個意識”，即憂患意識、競爭意識、責任意識和超前意識。有什么樣的意識就有什么樣的價值取向。班組長在生產和管理的實踐中應將班組的工作與企業的發展戰略緊密聯系在一起，精準理解、提高標準，踏實肯干、勇于創新，努力樹立四種意識，樹立大局觀念、奉獻精神，才能做好本職工作，不斷取得進步。在班組管理活動中，要明確企業的價值觀，通過標語、培訓等活動不斷深化觀念，切忌流于表面形式，而沒有真正“走心”。一個價值觀念正確的班組長，才有可能帶出強勁的班組。

3.“品質塑造”視角，執行保障

這與勝任力模型中“品質”相對應。這里，我們將對班組長的品質要求總結為“兩心一度一擔當”，即事業心、責任心、忠誠度、擔當精神。班組長品質的高低，直接決定了其執行力保障程度的大小，一個有事業心，責任心強，敢于擔當，忠于企業的班組長，他的執行力是有絕對保障的。因此，企業應以培養高品質人才為核心。在生產和管理中班組長在以高品質要求自己的同時，也要以高品質要求班組成員，確保生產質量過硬、產品符合市場需求。

4.“考核激勵”視角，外部驅動

它與勝任力模型中“知識”、“技能”相對應。該視角不僅是對知識和技能的考量，也是對價值觀念、品質塑造的評價和呼喚。同時，考核激勵也是提高班組治理水平、提升班組執行力最直接、最有力的方式。考核激勵是雙輪驅動的，企業考核班組，班組考核個人，而考核也是一種激勵，不能將兩者分裂開來。我們在企業管理中往往只注重考核而忽視激勵的重要作用，或者激勵手段不當，達不到預期激勵效果，甚至起到反作用。

實際執行過程中，采用上墻管理、班組長輪換制、團隊拉練、潛力挖掘、興趣活動等多項先進有效的管理方法和理論，逐步剝離出與“四維視角”相關的數據依據，再反哺到實際管理過程中，形成閉環；最終輔以相應的績效考核制度（見表2），并不斷進行改進。

經過對一線班組長不斷地培養和激勵，公司基層的運營效率和班組競爭力都得到了顯著的提高。在班組長的帶領下，班組“一專多能”的員工比率，從原有的13%提高至56%；中高級技師占比從原來的21%提高至66%；二次故障發生率降低到4%以內（見圖3）。

舉個最實際的例子，10KV以下變電站一般電力故障搶修的平均時間從原來的89分鐘降低到54分鐘（見圖4）。

班組整體的執行力和實施效率成倍增長，通過一系列的資源整合，實現了減員增效的目標：在管轄變電站數量不斷上升的情況下，班組及班組成員卻在不斷減少（見圖5）。公司率先完成了新形勢下“一專多能

五、實際操作與數據分享

參照成熟的質量體系管理方法，編寫《班組長管理手冊》，將集團和公司對班組的管理要求整合成四大部分24個章節：

1.基礎管理

基礎管理包括職責、考勤、績效、計劃、過程控制、資料、環境等七部分。

2.安全管理

安全管理包括目標、責任制、“三會”制度、安全日、安全檢查、工器具管理、危險點預控、安全互保、反違章自查等九部分。

3.技能管理

技能管理包括培訓計劃、培訓活動、技能提升等三部分。

4.其他管理

其他管理包括QC活動、合理化建議、班組文化、民主管理、團隊建設等五部分。

《手冊》之后，收集公司所有與班組相關的制度、條款（節選）、表格，匯編成冊，便于管理。復合型”班組的轉型，基層班組人員也享受到了嘉獎與福利，精神狀態更加飽滿，學習態度更加主動，班組內部和諧融洽。

表2 績效考核（截取）

圖3 實施前后技能與能力數據對比圖

著名管理學大師彼得?德魯克曾提出，在今后相當長的時期，沒有一項工作的發展變化要比第一線管理者的工作變化更大，因為自動化技術和信息技術的發展，都要求一線管理者（班組長）承擔更大的管理責任和技術責任；企業組織結構扁平化的發展趨勢，將會導致企業中層管理工作收縮，企業基層以下管理工作在范圍、復雜性和重要性等方面都將會有所擴大和提高。

圖4 一般電力故障搶修的平均時間對比

圖5 班組工作效率顯著提升

[1]高銘尉，汪雨婷.基于勝任力冰山模型的人力資源管理[J]經營管理者，2012（5）：113.

[2]陳寧農.班組長勝任力素質模型的構建與應用[J]船海工程，2012（3）：113-119.

[3]畢司虹，汪海燕，胡光景.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設研究[J]經濟研究導刊，2012（20）：15-17.

[4]董鵬，陳志輝.勝任力轉化為執行力的制約因素及其出路[J]廣東技術師范學院學報（社會科學），2013（5）：95-100.

（作者單位：上海久隆電力（集團）有限公司市北工程分公司）