稅務機關組織績效與個人績效的銜接機制研究

王群 劉茵瑩 畢麗

江蘇省蘇州工業園區地方稅務局

摘要：本文首先回顧了組織績效和個人績效銜接機制的研究文獻，然后分析了當前稅務機關組織績效與個人績效銜接機制存在的問題，在此基礎上，提出了稅務機關組織績效和個人績效銜接機制設計的總體思路，并提出了稅務機關組織績效與個人績效銜接機制的改進建議。

關鍵詞：組織績效 個人績效 稅務機關

一、背景

隨著中國經濟和社會的發展，公共治理的不斷完善，服務型政府的創建，政府部門績效管理的研究也變得更為重要起來。在過去很長一段時間內，企業績效考核走到了政府部門績效管理的前面，但新的形勢發展，要求政府部門的績效管理水平必須不斷提高。在政府績效管理中，稅務部門作為國家收入來源的主要部門，對其工作的評價要求更為嚴苛。而在稅務機關組織績效考核過程中，如何構建組織績效與個人績效的銜接機制是績效管理系統能否獲得成功的關鍵因素之一。如果能精準把握組織與個人績效評價的銜接，將會更有助于提高稅務機關工作人員服務效率，提高公眾對于稅務機關行政評價，樹立良好的公眾形象。

二、文獻綜述

（一）稅務與公共機關績效考評的發展路徑

Wilson （1887）明確表示：對于行政學的研究，能夠顯示政府能夠適當地和成功地進行什么樣的工作，這也就意味著盡可能的降低在費用以及資源上的開支，同時能夠盡可能更有效率的完成這樣的工作。在西方，伴隨著20世紀后期經濟的蕭條，隨之而來的財政支出壓力，官僚風氣以及行政效率降低，眾多學者開始探討能否將企業績效考核引入到政府績效中。由Hood（1991）等學者提出了新公共管理運動的概念：也就是將商業化的管理模式引入到政府中去，從而在這種績效考評的核心思想下產生一系列的管理改革。高小平、盛明科、劉杰（2011）提到了中西方政府對于績效考評制度建立有著不同的文化基礎，對于西方績效管理呈現出：“顧客至上”、“結果導向”、“分權管理”，而中方更多的是直接干預、權力集中、以及理論制度供給不足。李江鵬（2007）認為：現有的績效評價體系是不完善的，很難在這樣的評價體系中構建績效審計的模式，這必定不利于政府依靠績效審計做到更為精細化的管理。

（二）組織績效與個人績效的銜接機制相關研究

組織是眾多個人的集合，組織的績效評價需要和個人的績效評價相匹配。個人與組織的契合需要匹配至價值觀的契合，這就意味著，個人組織的契合度與目標契合度應為同一的方向。學者Seashor和Ephraim（1967）使用了因素分析法得到了組織績效的十個考核指標：收入額度、市場滲透力、新成員生產力、生產力、成員年輕度、生產成本、維護成本、營業組合、人力成長和重視管理。孫琦（2014）在論文中將過去選取的指標進行歸類與劃分，將組織考核指標分為：財務指標、人力資源管理績效、運營績效三個板塊。周惠欽（2011）通過對基層央行績效考核機制的研究，認為：個人績效與組織績效中的銜接溝通是重點，考核不應該只是給予評價的過程，應該是包含著組織內部溝通、組織協調等相關的過程，在溝通中確保整個評價過程是公正客觀的。馬靜、郭月利等學者（2013）通過對企業組織績效探究，認為需要多重維度去定義平衡的績效評分。

三、稅務機關組織績效與個人績效銜接機制存在的問題

（一）量化指標與綜合化指標不匹配

稅務機關的組織績效與個人績效存在著較大的差異。首先，在稅務機關的組織績效中，經常會存在不準確、主管性、隨意性較大，量化指標總體而言是偏少的。于此同時，國稅、地稅又以兩條線分管兩個不同的稅種，使得績效考評指標更為復雜化。

相對而言，稅務機關的個人績效更容易進行量化，以部分指標為例：未按照規定進行稅務核查扣1份、未落實新下發政策扣0.5分、欠稅率達到一定比例扣1分。個人績效更容易突出個人的標準化操作，這樣的績效考評更偏重于“崗位目標責任制”。相反的是，個人績效太過注重標準化操作，也就是所謂的“評分”。

脫離了以評分為基礎的量化指標來看，單純用綜合化指標去衡量組織績效也有缺點。綜合化指標無法用數字精準的考量績效，以稅務機關組織績效考評方式來看，更多的是一種綜合性的評分，分數的評定者、評定的理由其實都較為主觀。相對于客觀評價來說，主觀的評定反映出績效考評結果的準確性是與評定者個人素質、經驗、邏輯密不可分。

在制定考評標準的時候，通常是從下往上按照不同層級依次展開。下層的考核往往是對上層次考核的具體細化。也有很多時候會出現考核內容不適用的情況，這種情況多出現于崗位職責及其工作性質不能完全計劃或者制定好。

因此，量化指標與綜合化指標不匹配的情況將會影響在稅務機關開展績效考評一個顯著突出的問題，將會影響組織及和人考評指標的合理性與公正性。

（二）目標分解與考核層次不合理

因為考核的主要目的不同，因此在稅務機關中的目標分解較為不合理，組織績效考評的大目標無法逐一拆解成小目標落實到個人身上。因此無法把握總體與個體上的目標統一，將會成為績效目標分解中最大的問題。

于此同時，不具有統一性的目標在組織與個人考核銜接中又將起到限制作用。因為稅務機關的指標相對復雜化，綜合性考核與量化考核并存，因此在反饋中很容易將兩個不同指標指向一件事情，例如：欠稅率達到某個值，可能是前置指標，如：缺勤或未落實相關新的政策，導致某一平行的指標也未達到考核標準。在這個時候若著重針對于欠稅率進行扣分，則為達到準確對于績效上的具體把握。

對于上級機關，即主管部門而言，更多的考核是面對于整體性的考核。個人的考核若是點的層次，部門考核更多的是面的層次。量化指標與綜合化指標在不同層次上難以做到對應的主要原因是，組織績效上的考評注重反應了整個組織的均值，而均值的反應難以由某單個組織內部的個體表現帶來巨大提升或下降，更多的是在組織中大部分人員的中間水平績效來決定的。如果組織績效表現出現了較大程度的波動，很難去追溯反饋到某個人自己的績效考評。

此外對于機關的考核更多是按照事件進行考評，如：“按規定時限完成總局交辦、轉辦的稅收執法信訪和專案督查項目，并上報辦理情況報告（4分）。未上報辦理情況報告的，每次扣2分；超時限、存在明顯錯誤、適用法律法規和政策依據不正確、未答復信訪人等，每次扣1分……”。按照事件進行考評，主要是考量的結果，如果在個人績效考評中未將對應事件考評過程納入考評范疇，將會對組織績效與個人績效的銜接帶來障礙。

（三）組織評價與個人評價較為脫離

組織獲取榮譽或懲罰，對于個人績效評價影響較為脫離。主要是，組織考核情況很難對某個人的績效產生決定性影響。大家好都一起好，大家差則一起差。因為組織評價的普遍性未能夠在組織績效評價的結果中得到個人績效的反饋，因此無法覆蓋到機構人員中每一個人績效特征，因此很容易出現一個較為統一的評價結果。而造成組織評價與個人評價相脫離，則一方面削弱較為突出的高效率員工的積極性，另一方面對于表現較弱的員工也未突出其警示作用，考核結果不充分，更容易對組織文化嚴重的侵擾。

四、改進稅務機關組織績效與個人績效銜接機制的建議

（一）稅務機關組織績效與個人績效銜接機制設計的總體思路

稅務機關組織績效與個人績效銜接的目的是建立一種個人與組織共同發展的考核模式。即績效考核是以提高個人未來的工作績效為目的，個人績效以促進組織績效為前提，著眼于組織與個人之間建立一種戰略伙伴關系，從而達到個人目標和組織目標的共同實現。因此，績效考核機制設計的總體思路是將員工個人績效考核、部門團隊績效考核、單位整體組織績效考核有機統一結合起來，保證個人績效目標、部門團隊績效目標和組織績效目標的一致性，形成個人績效推動組織績效、組織績效拉動個人績效的雙向互動機制（圖1所示）。

通過設計科學合理的員工個人績效考核指標體系和考核方法，充分調動員工工作積極性，實現提高個人績效推動部門團隊績效、進而提升整體組織績效的目的；通過設計部門團隊績效考核指標體系和考核方法，體現組織績效影響部門團隊績效、員工個人績效的反向作用，從反作用角度激勵員工不僅要關注個人績效，也要關注部門團隊績效和單位組織績效，部門團隊績效和單位組織績效與個人績效緊密相關，拉動員工提高個人績效，為提升部門團隊績效和組織績效做出積極貢獻。

（二）稅務機關組織績效與個人績效銜接機制構建的具體措施

明確量化指標與綜合化指標評價分類：可以將稅務機關中個人績效的量化指標適當引入稅務機關組織績效的考評中去。像：出勤率、到崗率等納入稅務機關組織評價中綜合性的稅收評分中去。

綜合化指標的考評可以依據對于考核目標的歸納或拆解進行，將較為模糊的考評標準具體到每個工作步驟上，這樣可以有效降低單個綜合化指標權重較高的問題。此外，綜合化的考評標準可以與量化指標進行掛鉤，綜合化指標單獨給分，若在某些指標出現了相應的波動，可以在綜合化指標中評分做出相應的加權增減。使得綜合化指標能夠更好、更全面反應需要考評的屬性。

對于個別某些崗位難以明確化或提前指定的工作內容的，可以采取按照完成工作量的百分比以及時效性確認來量化考核工作績效水平。這樣對于某些較為綜合性的指標能夠降低其量化考評的難度。

目標分解與考核層次相統一：稅務機關需要將總體目標進行逐層分解，不同層級的目標落實到不同的人上。不同的考核主體需要賦予不同的權值。其次，每個目標需要將目標達成所有的因素也制定相同的指標，并將此指標根據實際需求定義為不同的考核層次。爭取做到一個目標，多重有重點性地進行考核。

目標的分解可以嘗試將整體性目標分解到最小的工作單元，這樣將大目標很快進行拆分量化，有助于指標的量化考評制度的補充。此外，應該在個人績效考評中嘗試加入過程式評價，對于個人可以設置不同的績效考評點，在組織層面可以對于考評點增加相應的考核標準，這樣不僅有助于幫助管理者更好對于工作過程的把控，同時能夠在組織層面上更好的反應組織管理的成果。

組織績效評價反饋需及時傳達至個人：在任何情況下，組織評價第一時間需要反饋的評價相關的個人上。在做到目標分解與考核層次統一的前提下，個人關于組織績效的評價就建立起來了對應的責任關系。將評價目標拆分、聯動是完成組織績效評價反饋的最根本因素，在考評指標分層的時候，就需要考慮到每個指標對應的個人體現。若個人體現不達標，但是組織層面的整體達標后，需要對個人及時提出警示并糾正。還需要說明其行為影響組織評分，給團隊“拖后腿”。若因某幾個人的行為聯動至組織績效考評不達標，則需要提出更為嚴重的批評，在警示的同時應當要說明績效反饋的重要性。

對于組織層面的反饋信息，應當在理解、消化、吸收后傳送給個人，明確個人的職責與范疇，績效考評管理人員應當及時對反饋信息作出回應，適當對評價指標進行微調，以便適用于最新發生的情況，確保能夠績效考評保持有效性。

組織績效指標設定的“三個特性”與個人績效指標的“三個堅持”相結合：組織績效指標設定的 “三個特性”是指科學性、溝通性、客觀性。

科學性是指在指標設定中，既要將稅務機關總職責、總任務按年、季、月分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，又要同時保證考核結果的科學合理。溝通性是指在指標制定過程中，要做到上下級雙向互動，內部充分溝通，善用協商方式解決指標設定和完成過程中的矛盾和問題，避免使用命令方法，不搞上級壓下級，但是一經商定必須嚴格執行、落實到位。客觀性是指在指標制定過程中，要堅持尊重傳統、尊重規律、循序漸進、逐步提高等基本原則。在保證指標任務完成的前提下要盡量減輕基層負擔，明確指標邊界，減少交叉項目。在考核過程中，要遵循貼近實際工作原則，以解決實際問題為導向設定指標，使考核結果既能體現基層實績，又能得到被考核單位的充分認可。

個人績效指標設定的“三個堅持”是：第一，堅持以崗責體系設定為依據，實現崗責與指標一一匹配。第二，堅持定性與定量考核相結合，適當減少定性考核指標的設置。以定量指標實現定性判斷，以定性標準明確定量細則，方能使績效考核的公正性、公平性、科學性得到充分的體現。第三，堅持突出崗位特性，增強考核指標的針對性。

參考文獻：

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