基于共贏的供應(yīng)商管理探討

陳平

鄭州宇通客車股份有限公司

摘要：新常態(tài)下企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈的競爭，本文分析了作為供應(yīng)鏈競爭力基礎(chǔ)的供應(yīng)商管理存在的問題，進而探討了企業(yè)通過以價值共贏為基礎(chǔ)的供應(yīng)商管理模式的措施以及實現(xiàn)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理 共贏 協(xié)作 共享

隨著社會分工不斷細化，企業(yè)間的協(xié)作和聯(lián)系也在不斷地加強，以信息共享為基礎(chǔ)以利益共贏為目標的供應(yīng)鏈管理理念也逐漸得到社會的認可，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競爭。在企業(yè)的供應(yīng)鏈體系中，作為核心的采購企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系一向被視為供應(yīng)鏈管理中最重要的組成部分，供應(yīng)商關(guān)系管理決定了企業(yè)供應(yīng)鏈的核心競爭力。共贏是供應(yīng)鏈管理思想的核心，而作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的采購商有責(zé)任在供應(yīng)商管理中貫徹合作共贏的理念實現(xiàn)供應(yīng)鏈全鏈條的價值最大化，提升企業(yè)供應(yīng)鏈的核心競爭力。

一、供應(yīng)商管理中存在的問題

供應(yīng)鏈核心企業(yè)相對于大部分供應(yīng)商來說處于相對比較強勢的地位，受到企業(yè)內(nèi)部各項考核指標的壓力，企業(yè)往往首先想到的就是將壓力轉(zhuǎn)嫁給上游的供應(yīng)商，從而實現(xiàn)企業(yè)短期的收益最大化。

（一）過度關(guān)注成本，擠壓供應(yīng)商生存空間

隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)，市場競爭加劇，許多企業(yè)將成本降低作為企業(yè)最有效的競爭策略。如，某企業(yè)的一家機加工供應(yīng)商，原材料是占成本非常高的行業(yè)，采購企業(yè)將其主要原料與大宗進行聯(lián)動，受到企業(yè)內(nèi)部降本指標的驅(qū)使，不斷壓縮供應(yīng)商的加工費用部分，最終該供應(yīng)商無奈選擇以次充好，但是有因為質(zhì)量問題被高額罰款，扣壓貨款，最終不得不選擇題退出。

短期壓低供應(yīng)商價格是非常有效的降本手段，但是長期過度擠壓供應(yīng)商的利潤，侵蝕供應(yīng)商的生存空間，造成供應(yīng)商以次充好，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、問題頻發(fā)，最終讓企業(yè)售后成本激增，失去客戶。

供應(yīng)鏈核心企業(yè)實力一般較強，相對比較重視企業(yè)自身的環(huán)保和用工等合法性，但因為片面強調(diào)采購價格最低，往往選擇漠視或者縱容上游供應(yīng)商的違規(guī)、違法行為。當前供應(yīng)商的開發(fā)和管理中對供應(yīng)商的社會責(zé)任并沒有沒有強制納入相應(yīng)的準入標準和日常監(jiān)管。

（二）重處罰輕協(xié)作培育缺失，供應(yīng)鏈喪失持續(xù)競爭力

某企業(yè)將供應(yīng)商罰款作為其質(zhì)量、供應(yīng)部門的年度指標進行考核，并且年年加碼，為了完成罰款的目標，質(zhì)量和供應(yīng)人員在供應(yīng)商一旦出現(xiàn)任何質(zhì)量或者交付等問題時，首先想到的不是協(xié)同供應(yīng)商查找原因幫助供應(yīng)商改善而是迅速切換供應(yīng)商渠道、扣押公司貨款或巨額罰款，在整個供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力培養(yǎng)方面缺失，簡單粗暴的以罰代管。

作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)有相對較強的研發(fā)和精益管理能力，如果核心企業(yè)對供應(yīng)商的技術(shù)提升、精益管理能力支持不夠，所有的工藝技術(shù)自己獨自掌握，產(chǎn)品開發(fā)中缺乏與供應(yīng)商的協(xié)同，將供應(yīng)商僅僅作為簡單的代工者，供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和技術(shù)實現(xiàn)能力逐漸喪失，將全鏈條的創(chuàng)新集中于核心企業(yè)，受資源和風(fēng)險限制，整個鏈條將逐漸喪失持續(xù)的競爭力。

二、基于共贏的供應(yīng)商管理實施

培養(yǎng)強大的供應(yīng)商與培養(yǎng)忠實的客戶群一樣重要，因為優(yōu)秀的供應(yīng)商不僅僅能夠為企業(yè)提供穩(wěn)可靠的產(chǎn)品和服務(wù)，還能夠配合企業(yè)持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運作成本，他們能夠創(chuàng)造的價值遠遠高于那些雖然短期價格低廉，但是創(chuàng)新意識和服務(wù)意識和服務(wù)能力都缺乏的供應(yīng)商。企業(yè)通過與服務(wù)和創(chuàng)新能力更強的供應(yīng)商合作，通過供應(yīng)鏈的流程持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的降低，才是與供應(yīng)商合作的長久的共贏的合作模式。與供應(yīng)商實現(xiàn)共贏，實現(xiàn)上下游的價值最大化，是核心企業(yè)的責(zé)任所在。

（一）強化上下游協(xié)作，促進綜合采購成本最優(yōu)

采購成本從來都不能簡單的以價格高低衡量，其本質(zhì)是工藝公司在向企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中綜合收益的體現(xiàn)，至少包括質(zhì)量（Q，Quality）、成本（C，Cost）、交付（D，Delivery）、服務(wù)（S，Service）、技術(shù)（T，Technology）等主要方面的均衡，片面強調(diào)成本即價格一個方面，會造成總體成本不能最優(yōu)。

1、信息共享，降低供應(yīng)商生產(chǎn)成本和庫存成本

企業(yè)終端客戶的需求多樣化和多變性因牛鞭效應(yīng)的存在，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性，特別是企業(yè)與供應(yīng)商之間采用VMI（供應(yīng)商管理庫存）的供應(yīng)模式的時候，實際上造成企業(yè)將自身可能產(chǎn)生的庫存積壓向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。通過向核心供應(yīng)商開放企業(yè)的排產(chǎn)計劃和產(chǎn)品開發(fā)計劃，讓供應(yīng)商共享企業(yè)的需求信息，根據(jù)不同的品類制定不同的供貨模式和排產(chǎn)協(xié)同方案，降低企業(yè)間因信息不對稱導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)影響，優(yōu)化供應(yīng)商排產(chǎn)，降低庫存積壓風(fēng)險。

2、有效協(xié)同，探索降本新路徑

通過開展供應(yīng)商成本分析，對供應(yīng)商材料成本進行拆解，對系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商進行需求整合，以核心企業(yè)為平臺，實施聯(lián)合談判和集中采購，形成規(guī)模效應(yīng)，降低全鏈條的采購成本；通過對供應(yīng)商采購半成品的進一步分解，協(xié)助供應(yīng)商開展其供應(yīng)商的成本分析，實施二級供應(yīng)商降本。

3、開展供應(yīng)商綜合供貨成本分析，降低供應(yīng)商總成本

供應(yīng)商的總體供貨成本是QCDST的綜合平衡，部分企業(yè)在管理中出于自身利益考慮，會要求供應(yīng)商提供超出職責(zé)的服務(wù)。如，部分企業(yè)的產(chǎn)線或倉庫為了降低內(nèi)部物流成本，為了小部門利益枉顧企業(yè)形象，為了節(jié)約裝卸支出，達成內(nèi)部指標，存在以服務(wù)或質(zhì)量考核要挾，要求供應(yīng)商支付到貨裝卸費；企業(yè)內(nèi)部要梳理供應(yīng)商的總體供貨成本，減少不必要的供應(yīng)商額外成本，降低供應(yīng)商的總體供貨成本，才能進一步贏得供應(yīng)商的尊重和持續(xù)合作。

4、技術(shù)合作，提升供應(yīng)商的持續(xù)競爭力

向供應(yīng)商開放部分技術(shù)或與供應(yīng)商建立協(xié)同研發(fā)，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新體系中來，調(diào)動全價值鏈各個節(jié)點的資源，發(fā)揮核心企業(yè)的資源配置優(yōu)勢，提高資源利用效率。首先，通過技術(shù)通過信息技術(shù)共享和技術(shù)協(xié)作，幫助供應(yīng)商提升其技術(shù)能力，積累技術(shù)經(jīng)驗，為后期的持續(xù)創(chuàng)新提供基礎(chǔ)；其次，通過技術(shù)合作，減少企業(yè)在研發(fā)方面的投資風(fēng)險好投資成本，將創(chuàng)新風(fēng)險分攤到價值鏈進行共擔(dān)；最后，通過技術(shù)同步規(guī)劃、同步開發(fā)的推進，甚至通過上游投資參股，讓供應(yīng)商按照企業(yè)與供應(yīng)商共同鋪就的道路走，形成獨有產(chǎn)品，既保證技術(shù)的專有性形成差異化優(yōu)勢，更能降低企業(yè)的綜合采購成本。endprint

（二）輸出精益管理方法，提升供應(yīng)商管理能力

按照企業(yè)能力與合作意愿將供應(yīng)商分為四類，其中具有較強的能力且有較強合作意愿的供應(yīng)商，是企業(yè)的戰(zhàn)略型供應(yīng)商，雙方以技術(shù)合作或聯(lián)合研發(fā)、戰(zhàn)略投資等強化雙方的關(guān)系，實現(xiàn)更好的協(xié)同，但這樣的供應(yīng)商畢竟屬于少數(shù)，而大部分供應(yīng)商屬于有較強的合作意愿，但是其能力相對偏弱型的需方主導(dǎo)型供應(yīng)商。因此，針對這些需方主導(dǎo)型供應(yīng)商，通過輸出精益管理等方法，幫助其改善質(zhì)量管理和過程管控，提升供應(yīng)商的自我優(yōu)化和自我成長能力，讓需方主導(dǎo)型供應(yīng)商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作型供應(yīng)商，從而打造更強、更具競爭力的供應(yīng)鏈條。

（三）資源支持，提升全價值鏈的社會責(zé)任意識

細化的分工造成任何一個企業(yè)都僅僅是產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，會受到前后端各環(huán)節(jié)的影響，在社會責(zé)任管理中不能僅僅自己做好了就行，作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)要發(fā)揮資源整合優(yōu)勢和標準管理優(yōu)勢，要將社會責(zé)任管理納入到整個鏈條進行統(tǒng)籌管理，提升全鏈條的社會責(zé)任意識。

1、為供應(yīng)商社會責(zé)任履行給予資源支持

企業(yè)要充分重視供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展，通過更有效的手段降低綜合采購成本，給予供應(yīng)商履行社會責(zé)任必要的資源支持和能力支持。企業(yè)通過技術(shù)和方法培訓(xùn)，提升供應(yīng)商在基本的社會責(zé)任履行方面的能力。

2、將供應(yīng)商社會責(zé)任納入到企業(yè)供應(yīng)商管理的必選項

首先，在供應(yīng)商開發(fā)中將必須履行的社會責(zé)任作為必選項，制定準入標準，不符合標準的供應(yīng)商如果沒有改進意愿，就要一票否決；其次，過程管理中，將企業(yè)的社會責(zé)任方面的內(nèi)部控制制度和風(fēng)險審計向供應(yīng)商延伸，實現(xiàn)風(fēng)險控制全價值鏈覆蓋；最后，將供應(yīng)商社會責(zé)任審核結(jié)果作為未來供應(yīng)商分級的重要指標進行兌現(xiàn)。

三、共贏型供應(yīng)商管理模式的實現(xiàn)基礎(chǔ)

構(gòu)建具有優(yōu)勢的獨有的供應(yīng)鏈體系，降低企業(yè)的競爭成本，提升企業(yè)的核心競爭力，核心企業(yè)需要首先轉(zhuǎn)變觀念承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)。

（一）企業(yè)要以身作則做出表率

己所不欲勿施于人，企業(yè)要想贏得供應(yīng)商的信任和尊重，必須放棄追求短期利益的思維模式，布局長遠。首先，在企業(yè)的自我定位上，要將自己定位在更高的、更全局的統(tǒng)籌角色上，在信息共享，資源共享方面承擔(dān)起領(lǐng)頭羊和領(lǐng)導(dǎo)者義務(wù)；其次，要有放棄短期利益的決心，信任是一個過程，企業(yè)需要實際的行動來體現(xiàn)企業(yè)的氣度和誠信，從而逐漸贏得供應(yīng)商的信任；最后，政策要有承續(xù)性，不能朝令夕改。

（二）對供應(yīng)商管理要有清晰的分類管理思路

企業(yè)的供應(yīng)商管理要有清晰的思路，首先，通過供應(yīng)商合作意愿和供應(yīng)商能力以及對企業(yè)的重要度，將供應(yīng)商進行有效的分類，確定不同類型的供應(yīng)商再選、用、育、留等各方面管理標準和管理策略；其次，通過悉心深入的了解供應(yīng)商的文化、核心價值觀，了解供應(yīng)商的運營模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，理解供應(yīng)商的差異化，針對不同的供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)其特點制定不同管理方法和合作模式。

參考文獻：

[1]石春生，孟大鵬.供應(yīng)商分類管理的新視角[J].企業(yè)管理，2010，8

[2]秦文娟，陳宏.供應(yīng)商管理的誤區(qū)[J].企業(yè)管理，2010，5endprint