如何設置副職

最近地方黨委、政府進行換屆的過程中，“減副”成為一次運動，很多地方的黨委副書記壓縮為兩名，而且其中一名還是兼任政府首長。這次“減副”再次引發了關于副職的討論。中國企業受到政府的影響很深，我們看到很多企業，包括民營企業里有處長、科長的頭銜，讓人以為是碰到了政府官員。很多企業界人士對此非議頗多，似乎這些都是官本位思想在企業中陰魂不散一樣。有些企業為了和政府劃清界限，特意把稱呼改成部長、主任，甚至是團隊負責人(teamleader)，拗口不堪，反為其累。

筆者認為，如果在企業的規模和戰略發展過程中有需要的話多設幾個副職也未嘗不可，而需要精簡的是那些與下屬職責完全重疊的副職，那些只承擔監督職責的副職，比如GE也曾經裁減過類似的副職。

其實，在日本企業里，部長、課長的頭銜也是很多的，和政府里面的頭銜也有類似的地方。至于副職，也是中國企業中受到抨擊的現象，而外企中的副職現象并不亞于中國企業。以通用電氣為例，1980年的時候，其擁有高級副總裁、副總裁頭銜的有130余人，經過韋爾奇階段的發展，GE的業務進一步發展，其高級副總裁、副總裁也增加了25％。最近獲得的信息披露，GE現在有一名董事長，6名副董事長，高級副總裁7人，副總裁40人，分布于六個業務板塊的其他高級管理人員160人。這些副總裁既有負責某一方面職能的，比如負責教育培訓的，也有負責某一業務的，比如負責醫療業務的，也有負責某一區域的，比如負責中國區的等等。

許多人之所以反對設置副職在于，副職會不會成為總經理和部門經理之間的一個多余的層級，增加了企業的管理層級，使得企業的反應更慢?副職會不會因為和正職的意見不同，而導致部門經理這一層或者子公司的經理們無所適從呢?更為嚴重的是，因為副職們分管很多的部門，他們的績效目標與下屬重合，如果過分重視自己的績效目標，他們就會過多地干預下屬的工作，而過分依賴下屬自我實現目標，那么他們就無需承擔績效目標，設置副職的意義又何在呢?

設置副職的類型

分析各類企業的副職，其類型一般包括如下幾種：

第一種是在規模較大的公司設置一些副職，管理一些功能相近或者業務相近的部門，以便減輕總經理的管理負擔，縮小公司管理層的管理幅度，從而對各部門一般性事務能夠快速決策，同時也可以協調這些部門資源共享或者協同作戰，這也是在中國企業中最常見的；也有一些小公司，為了使總經理集中精力處理主要業務，會設置行政人事、財務方面的副職處理中后臺的日常事務。

第二種是設置負責各個功能模塊的副職，比如負責法律、HR、財務、營銷方面的副職，他們負責的工作往往專業性比較強，正職因為專業領域的限制，對于一般的專業事務難以快速決策，需要設置副職全面負責。這種在全球化大公司里最常見，比如GE設有負責法律、HR、財務等職能的副總裁。

第三種是企業在特定的時期為了推進某一項重要的工作，設置副職崗位，體現公司對該項工作的重視，同時也是為了負責該項工作的人在更高層面協調關系。典型的例子是GE公司先后設置過負責領導力開發方面的副總裁，負責六西格瑪推行的副總裁等等。

第四種是因為某個地區或者某個事業部的戰略地位比較重要，或者業績占到整個公司比較大的比重，則提拔該地區或者該事業部的負責人兼任公司的副總裁。比如很多公司因為中國區的快速發展，將中國區獨立，直接歸公司總部管理，中國區總裁也因此被任命為全球副總裁之一。GE各主要事業部的總裁甚至某些事業部中國區的總裁也被任命為全球副總裁。

第五種是因為公司的短期需要，為了安置某些對公司比較重要的人物，可能暫時沒有合適的崗位，但是仍然需要保留。這些人被從業務部門總經理或者地區總經理的位置上換下來，被任命為負責某幾個區域的副總裁，而這些區域本來就是互相獨立的，直接向總部匯報。這樣的副總裁一般沒有直接管理的部門，更多的是巡視員。

最后一種就是基于個人貢獻的晉升，比如某個人長期為公司作出貢獻，但是也不適合賦予更多的職責，這時候也可以晉升其為副總裁，但是管理范圍不變。

設置副職的作用

通過對副職類型的分析，可以發現，設置副職其實還是很必要的，在很多方面有著現實的意義：

提高管理效率

首先是能夠提高管理效率。因為副職是公司的管理層，所以在公司內部具有更高的地位，享有更高的決策權。第一種類型的副職可以就一般性非核心事務快速決策，無需事事通過總經理，提高了管理效率，也使得總經理可以關注更加核心的事務。在他們的統一領導下，相鄰的部門可以資源共享，節約了公司的費用。比如有的小公司設立行政人事副總裁，同時領導這兩個部門，常常會最優化的配置這兩個部門的人員。第二種類型的副職在處理公司的法律、財務等專業事務時可以避免總經理因為對專業事務的不理解而延誤時機，快速決策一般事務，提高公司的反應速度。

提高公司的執行力

其次是能夠提高公司的執行力，比如第三種副職，在推行某些特定的任務方面，因為具有較高的內部地位，在推行這些工作時當然會比一般的部門經理來得有力度。而第四種副職也會因為名列公司領導層，在發展地區業務或者這個事業部的業務時，具有更大的決策權和影響力，使得他們的業務構想能夠更有效的得到實施。

激勵作用

第三是它的激勵作用。那些核心的員工，在公司內部最高的職業理想就是進入公司的管理層，能夠名列副總裁的名單。如果通過給予一個副職的頭銜，可以激勵他們，甚至激勵更多的沒有得到副職頭銜的員工，何樂而不為呢?

其實仔細分析上述副職的類型，可以發現，之所以很多外企樂于設置很多副職，在于其副職有兩個特征，一是實職化，也就是那些副職并非分管若干部門甚至僅僅分管一個部門的副職，而是某個大的區域或者事業部的正職，他們需要獨立的承擔績效目標，更高層級的副職只是他們的頭銜、他們的權力等級而已。所以，這樣的副職并非總經理和下一級經理之間的多余層級，而是賦予了更高權限，有利提高企業對市場反應速度的一種設置；另一個特征是專業化，外企的職能副職和中國企業的職能副職有所不同，他們往往自身就是專業領域的專家，他們之所以被任命為副職，是為了更好的發揮專家功能，提高企業處理專業事務的效率，或者推行企業的戰略行動，而中國企業的職能副職往往是外行領導內行，不但不利于發揮專家功能，反而會影響職能專家發揮作用。