“新零售”是阿里轉型戰略的第一步

與當初控股銀泰、入股蘇寧、收購三江一樣，阿里與百聯的“聯姻”照例引爆了輿論圈，對不少迷茫中的實體零售企業來說，這可能又是一次信心的打擊和耐心的折磨。

百聯的股價應聲而漲，大潤發的股價卻下跌了12%——在資本市場上，阿里確實具備了呼風喚雨的能量。

有人說，這標志著阿里改造線下零售進程的全面提速。但事實上，可能謂之“阿里自身轉型的又—個動作”更為準確，作為一家企業，阿里其實并無改造實體零售的義務。

在老笑看來，阿里選擇與百聯戰略合作，最直接的原因可能是阻擊京東。要知道，京東的“亞洲一號”物流中心就位于上海，在其收購1號店之后，就初步完成了在華東市場的布局。而鑒于上海在我國商業市場的重要性，阿里顯然不可能愿看到自己的競爭對手獨霸上海。

似乎是在1號店“并入”京東不久，阿里投資的“盒馬鮮生”模空出世，這個號稱“新零售第一店”的新生物種一問世，就引起各界廣泛關注。據說“盒馬鮮生”的試水非常成功，坪效遠高傳統超市、生鮮電商，現已開出了7家店。但相對于阿里的規模、實力和企圖心，這種自己開店的“重模式”顯然來得太慢，于是，與上海的商業霸主百聯集團合作就顯得順頁理成章，畢竟后者旗下的4700家門店有3300家位于上海灘，且涵蓋百貨、購物中心、奧特菜斯、大賣場、便利店等零售形態，形成了密集的店網。

這也就很好地解釋了為什么是百聯集團而不是傳說中的大潤發，大潤發的門店雖然也有近400家，但布局分散，集中度并不高，不像百聯門店扎堆上海。對于阿里、京東等巨頭來說，上海的重要性可能無與倫比。

超市周刊副總編胡宗利先生認為百聯只是阿里的一個跳板，阿里與百聯的深度合作意在為“國字號”遍布的北京零售市場打交道獲取經驗，我覺得這種看法非常準確、獨到，如果不出意外，阿里的下一步“收編”行動將會轉移到北京，北上廣深等一線城市作為阿里、京東爭霸的主戰場，這一點應無疑問。

當然，與京東的“纏斗”只是阿里推進“新零售”戰略的表層原因，深層次的原因在于，阿里自身也需要轉型，盡管阿里非常強大、富可敵國，但它也到了需要轉型的時候。也就是說，阿里提出并實踐“新零售”，絕非是為了實體零售活得更好，而是為自己在未來活得更滋潤。

麥肯錫消費者渠道調查顯示：11%的消費者在純線上購買，41%的消費者是線上體驗、線上購買；45%的消費者是線上研究，線下購買，而單純的線下購買只有3%。也就是說，人們的消費行為更多的是一種復合型消費。

根據公開數據，2012年，我國網絡零售額增速67.5%，2013年增長41.2%，2014年增長49.7%，2015年增長36.5%，2016年增長26.2%；網絡交易額占社會消費品零售總額的比例，2012年為6%，2013年為7.8%，2014年為10.6%，2015年為12.7%，2016年為12.6%，兩項指標的增速下降趨勢明顯。

億邦動力網報道，2016年阿里活躍用戶增長決速下滑，全年新增用戶跌破千萬，Q3新增人數只有500萬，Q4只有400萬。過去3年，阿里零售活躍買家只有4個季度實現環比正增長。因新增用戶快速減少，阿里宣布不再公布GMV。

經過十幾年的高速增長、失序發展，互聯網人口紅利、流利紅利釋放將盡，電商零售增長的“天花板”近在眼前。當然阿里并非單純的電商企業，而是一家包含數字文娛、移動支付、互聯網金融、云計算、大數據等諸多領域的商業生態平臺。

去年四季度，阿里云計算增長115%，媒體及娛樂業務增長273%，但一是“新業務”所占份額并不高（零售業務所占份額超過8成），二是支付、金融、大數據等業務均建立電商交易的基礎之上，而電商業務在直播、淘寶頭條、二樓視頻等“新動能”的拉動之下，依然疲態盡顯，且只靠增加賣家營銷費用、卻沒有相應幅度的流量增長，是—種近似于殺雞取卵的做法，顯然不具有可持續性。

于是，2016年10月，馬云在云犧大會上提出了包括“新零售”在內的“五新戰略”，在老笑看來，這實質是對阿里轉型的一次宣示和動員，即更廣泛地涉足線下實體，從一家互聯網企業向融合線上線下、實現平衡發展的方向轉型。這再次印證了馬云的遠見卓識——在企業還強盛的時候就感受到危機，主動轉型，畢竟柯達、摩托羅拉、諾基亞等巨頭倒下的聲音還清晰可聞。

當然，阿里高層宣稱的是，阿里巴巴致力于以其互聯網、大數據、物流和支付等能力幫助商家和零售業合作伙伴完成商業重構，使每家企業都走向數據公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務。

但老笑以為，與其說阿里的“新零售”戰略是為了改造、重構實體零售，毋寧說是阿里拓展市場版圖、壯大自身規模實力、實現新舊發展動能轉換的一種主動轉型。

顯然，阿里的線下收購、整合行動才剛剛開始，未來或將進一步提速，將更多的優秀實體零售企業納入麾下，阿里不僅將獲得更多的零售流量入口、增強用戶黏性，亦將為其支付、金融、云計算、大數據等業務的增長構筑更堅持的基礎，平穩著陸、接了地氣的阿里，也必將更具生機與活力。

當然，阿里的競爭對手們也不會閑著，一場爭奪實體商業資源的巨頭爭霸賽的大幕已然拉開。未來，我國零售市場有可能分裂成三大陣營：阿里系、京東系及其他。建立在互聯網、大數據基礎之上的“新零售”，毫無疑問是行業發展方向，那些受到阿里、京東們青睞的實體零售企業，無疑將優先獲得通向未來的“船票”。

更多的未能有幸獲得互聯網巨頭關注的實體零售企業其實也不必灰心，例如阿里公開宣稱“對大潤發不感興趣”，但這并不能否認后者的價值與競爭力，大潤發其實是一家非常優秀的零售企業，旗下的飛牛網近門年也有很大起色，阿里不感興趣，不代表京東也沒興趣，即使京東也不愿與之合作，一是還有其他的電商平臺可供選擇，二是憑借高鑫零售自己的力量，如果能進一步控制成本、提升效率、更好地實現線上線下融合，飛牛網實現最終盈利也非不可能。況且，從阿里與銀泰商業、三江購物的合作來看，更多的是一種提振信心、穩固業績的作用，帶來的增量并不是非常明顯。

而且，以中國市場之廣袤、消費人口基數之龐大，中國的零售業絕無可能只剩下阿里、京東兩家，如果那樣就太單調太無趣了。事實上，商業的魅力就在豐富多彩、日新月異，只要有好的商品、服務與體驗，哪怕是一家小夫妻店，也有存在的空間與價值。這個世界上固然有獅子老虎等猛獸，但更多的卻是兔子和松鼠；大自然不乏參天大樹，但只有漫山遍野的小花小草才是生機盎然的春天。畢竟，零售企業的成敗取決于消費者的“投票”，而非阿里、京東們的選擇。

至于阿里與百聯合作的前景，我感覺想象空間很大，但要取得實質性、突破性的成果可能很難。這一合作未涉及資本層面，談判就進行了8個多月，“同居”尚且如此費勁，“結婚”更伺其難哉？

況且，還有永輝超市的案例在前，一年多前，永輝超市受讓百聯旗下聯華超市21.17%的股份，成為后者的第二股東，但不足兩年就以分手告終，民營企業改造國企之難由此可見一斑，何況阿里面對的，是體量更大、情況更復雜的百聯集團。