家族企業治理結構基因的變異方向探究

[摘要]雖然主流趨勢是引入職業經理人，但是家族企業仍然面臨巨大的管理風險，通過實際案例分析探究家族企業治理結構的變革方向，在中期任用有才能的家族二代，企業規模逐漸擴大后由后代與職業經理人分管各部門，使家族企業治理結構平穩過渡到現代家族企業管理模式，形成可持續的和諧局面。

[關鍵詞]家族企業；治理結構；職業經理人；企業變革

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718218

近幾年非家族化的企業變革似乎已經成為主要的變異方向，很多企業在資本社會化、管理模式變革、職業經理人治理等方面進行了制度創新，但是目前我國的職業經理人市場尚不成熟，魚龍混雜，信息不對稱使得家族企業仍然面臨巨大的管理風險。為了使家族企業可持續發展，治理結構平穩過渡，企業主不僅需要考慮大環境的影響，還要結合自身實際，優化決策，積極探索合適的發展路徑。

從當今許多世界級工商企業的成長歷史來看，它們最初都曾是由某一創業家族開辟的家族企業逐漸演進而來，典型的有杜邦、福特、摩根、BIM等，其中的一些企業至今仍受到創業家族成員的控制或影響。本文通過實際案例分析家族企業治理結構基因的變異方向究竟何去何從，最終得出結論：企業主應該在企業發展初期或者中期任用有才能的家族二代，在規模逐漸擴大后引入職業經理人，由后代與職業經理人分管企業各部門，進行科學化、職業化的有效管理，促使企業達到更高的戰略目標。

1家族企業的由來

現實經濟生活中，很多企業主創業初期信用額度低，很難從銀行、信用社等金融機構獲得融資，選擇家族制度并不是比較了不同企業制度之間經濟績效差異之后選擇的結果，而是它們創業時唯一可能的制度選擇。與現代企業制度相比，家族企業的融資次序主要依賴于內源融資或是向親戚朋友籌款，之后才是從銀行或者非銀行機構負債融資，相較于其他企業負債率明顯偏低，更傾向于實施穩健的發展戰略，善于利用其特有的“家族性”來創造競爭優勢。家族企業的融資結構決定了其產權結構。在現代公司制度下，所有權和經營控制權是相分離的，決策、執行和監督分散于股東、經理人和監督者之間，但在大多數家族企業中的股權或產權集中于家族，對外界定明晰，企業的所有者就是決策者，董事長和總經理由家族成員擔任，很少設置監事會，決策、執行和監督權也為家族所掌控，企業資產與家族的財產沒有嚴格的界限。

2家族企業的現狀

改革開放以來，我國個體私營企業發展日趨成熟，家族企業作為中國經濟最具活力的組成之一，是中國市場化改革和參與國際市場競爭微觀基礎的重要構成部分。大量的事實表明，家族企業已進入關鍵而危險的傳承高峰期，需要在治理結構上有所變革，才能不被潮流所淘汰。

企業主由于年齡和學識因素，在企業規模擴大后顯得力不從心，迫切需要德才兼備的人來協助處理各項重要事務，繼而接任整個企業。大多數企業主首先會想到自己的子女，但是部分企業二代的能力并不足以服眾或者對繼承家業并不感興趣，此時一些學者建議家族企業注入新鮮的血液，進行治理結構變革時引入職業經理人，利用其專業化、科學化的管理方式推動企業平穩過渡、繼續發展。

但是在引入的過程中卻出現了互信缺失的現象，對于家族企業的企業主來說，更愿意相信與自己有血緣關系的子女或親朋好友，對經營管理企業的職業經理人存在一定的排斥意識，將其視為外人。尤其是當職業經理人不能為企業贏得理想的企業經營效益和榮譽時，家族企業更是把所有的責任都推卸給職業經理人。在這種氛圍下，一些職業經理人積極性受挫，不再愿意冒風險進行改革，不做或是少做“吃力不討好”的工作，有的甚至為了謀私利危害企業利益。

3職業經理人的引入

職業經理人是現代企業制度的標志之一，是由創始人借助較高的薪酬、期權等報酬手段聘請具有良好的職業道德和優秀的專業能力，從事職業化企業管理的特殊人群。優秀的職業經理人必須具有突出的企業管理能力、敏銳的市場判斷能力、卓越的戰略眼光和競爭意識，同時具備協調公司內部關系和利益相關者關系的能力。

目前中國職業經理人群體的能力水平普遍偏低，道德水平有待提高。在我國職業經理人市場發展的這二十多年間，有唐駿、李開復等成功的職業經理人案例，當然也有一些違背職業道德，甚至鋃鐺入獄的典型，譬如雅虎原執行總經理周鴻祎，從雅虎離職后，不僅帶走雅虎大量的資源、技術，還挖走大量人才，嚴重損害雅虎的利益，違背了職業經理人的基本職業操守。[1]為了防止以上問題的出現，除了報酬激勵，家族創始人還需要從控制權、經理人競爭和經理人聲譽三個方面對職業經理人進行非報酬激勵。[2]

4家族企業二代的繼任

由于家族成員在血統和心理上具有天然紐帶，彼此之間充分信任，合作意識強、心理契約成本低，使得監督成本較非家族企業要低得多。另外，企業財產與家族財產幾乎等同，家族成員一般不會私取財產。雖然企業治理結構職業化和正規化，是家族企業發展的必由之路，但達到此目的，不一定要引入職業經理人，受過良好教育和管理培訓的家族二代也可以。

家族二代相比于職業經理人更能體會父輩創業的艱辛，對公司有更深的情感，在考慮企業的長遠發展，關乎家庭乃至家族的興衰方面，更具使命感。有調查顯示股權投資更愿意針對企業接班人能力強、控制家族具有凝聚力以及擁有具有前景的項目的家族企業進行投資。[3]香港首富李嘉誠將長江實業順利傳承其幾個子女就是現代傳承最經典的詮釋。有人說現代家族企業治理結構的改革是企業管理模式從家長化向職業化轉變，但李嘉誠家族的傳承仍沿襲了傳統的傳承模式。麥肯錫一項研究表明，就長期而言能夠延續三代或三代以上的家族式企業往往比同類企業更具有競爭力。

5二者分管各部門，協調穩定可持續

資本和人才是家族企業持續成長的兩大關鍵因素，僅憑家族成員難以繼續擴大企業規模且有效管理企業，勢必會引入職業經理人。讓有能力的企業二代和職業經理人共同管理企業，通過二者之間的相互制約，能夠降低企業經營的風險，最終達到委托代理的目的。

任人唯賢是留住社會精英，幫助企業實現平穩過渡以及進一步發展壯大的重要保證。對于企業二代和職業經理人要公平對待、一視同仁，無論是誰，犯了錯就要懲罰，立了功就要嘉獎，不能因為是子女犯了錯就庇護，是職業經理人立了功就認為是其本職。切不可只由家族中人把握企業命脈，要讓社會精英留得下來、做得了決策。安徽原知名企業小劉瓜子，比恰恰瓜子早創辦十年，但是其不愿任用職業經理人，僅由自家人打理，管理出現問題卻沒引起重視，最終倒閉，恰恰瓜子卻在改組之后，把家族中才能不夠的人剔除掉選用職業經理人，最終上市。富光董事長吳秀杰有很多親戚，他鼓勵親戚的孩子去讀科大、清華、北大等的MBA，回來有能力的才讓他們負責企業管理，家族企業的人才很重要，人才鏈不能斷。

如果企業二代已經著手管理企業事務，可以讓其接受培訓，學習現代管理知識和管理理念，如果尚未參與到家族企業的經營管理，條件允許的情況下，家族企業創始人需要制定科學的繼任規劃，預先做好符合實際的傳承交接進度表，有計劃、有步驟地對其進行培養。可以讓其先從基層做起或者在進入家族企業就職前先到其他企業歷練足夠長的時間，逐步培養決策的能力并積累經驗，在這段經歷中，企業二代對自身的角色和定位日益精確，為企業的順利交接和長遠發展打下堅實基礎。當企業二代的知識和經驗都足夠豐富，能力有了顯著提升后，可將其安排到家族企業中相對重要的位置，并適當地安排優秀的人員予以協助。[4]企業主利用在家族內的權威幫助其制衡企業內的年長家族成員，理順企業內的家族關系。由于父輩擁有傳統權威和管理權威，一些難以與年長家族成員溝通的問題，可以借助父輩的幫助來完成。繼承人在核心崗位上做出顯著的業績后，接班也就水到渠成了。在恰當的時候引入高級管理者職業經理人[5]，對雇用的職業經理人進行管理能力評估、風險識別和防范，激勵與約束共同對其作用，將其短期效用化為長期效用。完善企業的規章制度，任人唯賢，讓其與企業二代在不同部門發揮各自所長，進行科學化、職業化的有效管理，使企業的治理結構健康多元，企業的發展充滿活力。

參考文獻：

[1]王建功民營企業中引入職業經理人存在的問題及對策分析[D].成都：西南財經大學，2012

[2]王健菊職業經理人風險防范與激勵約束研究[D].天津：天津大學，2005

[3]李新春，李煒文，朱沆創業、傳承與家族企業國際化——第八屆創業與家族企業國際研討會會議綜述[J].管理世界，2013（1）：1-3

[4]田成宇浙江地區家族企業繼承人問題研究[D].上海：上海工程技術大學企業管理，2016

[5]李軍我國職業經理人市場建設研究[D].長沙：中南大學，2004

[作者簡介]劉蔚（1996—），女，安徽嘉山人，本科。研究方向：企業管理。