人力資源柔性管理在高校中的應用

（長安大學 陜西西安 710000）

摘 要：近年來，越來越多的企業在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得巨大成效。高校人力資源管理與企業人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入高校是十分必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

關鍵詞：人力資源；柔性管理；高校

人力資源柔性管理以人的心理和行為規律為客觀理論知識的基礎，不用強制性的手段，就能夠使他人對你的行為表示贊同并服從，將自己的意志化作為人們自覺行為的動力，這就是所謂的柔性管理。柔性管理有別于剛性管理的最大不同之處就是，指示的達成并不是依靠發號施令、成文的規章制度等權利性質的形式范疇，而是依靠人們自身的心理過程，是每個人內心的潛意識和自覺意識將其內化為外在的自覺性。當規章制度轉化為員工的自覺意識，組織目標就能夠成為每個人心中的指標，從而在外在的行為上表現出更大的動力和約束力。近年來，越來越多的企業在人力資源管理中引入柔性管理的概念，并獲得了巨大成效。高校人力資源管理與企業人力資源管理有相似之處，因此將柔性管理融入一種是十分有必要的手段，從而提高人力資源管理效率。

一、柔性管理的內涵

20世紀50年代以來，隨著全球化進展不斷推進，資金、技術、智力、信息能夠在全世界范圍內配置。市場競爭已經不僅僅局限于國內，而是在國際范圍內展開著白熱化的競爭，為了使消費者能夠有更多的選擇，買到更符合自我心意的商品，企業也加快了改革的腳步。就如海爾人所說的，唯一不變的就是時刻在改變。面對瞬息萬變的市場，企業需要更加高效的決策系統和反應機制來掌握主動權，因此用柔性管理代替原有的剛性管理，成為了企業在動態環境中能否把握住生死存亡的一刻和發展時機的重要舉措。

1957年，美國行為科學家道戈拉斯？麥格雷戈提出了著名的X理論-Y理論，其中Y理論提出了人類所共有的基本特質，就是人的潛在能力、責任意識、向組織靠攏、跟隨組織對其行為的導向。因此，管理就是為人們提供發揮潛在能力、責任意識、向組織靠攏、跟隨組織對其行為的導向的機會。20世紀70年代，美國管理學家弗里蒙特？卡斯特和詹姆斯？羅森茨韋克提出權變理論，理論指出企業管理也要針對企業自身的運作特性而量身定制。柔性管理就是在Y理論和權變理論為基礎上而發展建立的科學管理。

華中理工大學龔代華教授指出企業榮幸的概念，其指的是企業在遇到問題的時候所表現出來的應變能力和決策能力。傳統的泰勒管理也就是剛性管理強調的是絕對的統一和服從，而柔性管理是相對于剛性管理提出的，是全球化背景下在國際運營和管理提出的更符合人性化的管理規程，積極發揮人的主觀能動作用，從而在更加激烈的競爭中拔得頭籌。廣義上的柔性管理指的是，企業整體對于外界環境變化的應變能力；論文開題報告范例狹義的柔性管理指的是，企業中的某個部門或是某個員工對于外界變化的應變能力。傳統的企業組織中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、低級的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個性，不順應人的行為規律的基礎之上。在組織管理中主要體現為：一是組織被認為是一個“理性”組織，管理者比較多的強調組織的權威性、等級性、執行性以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做，管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向的溝通與合作，這種管理方式影響了員工的自覺性的發揮。三是組織是為社會提供服務和產品的需求并獲得一定利潤而生存和發展的，體現為經濟價值與社會價值相結合。但組織通常為了強調對各個工作環節的管理，制定了一系列的規章制度來約束員工，強制要求員工服從。這一管理理念長期影響著員工與組織的關系，影響著組織的地位和定位以及整個組織的管理方式。

二、高校推行人力資源柔性管理的必要性

（一）推進原有將資源當成本的觀念轉變。由于傳統高校在人才的管理方面，僅僅只是按照上級的要求行事，而沒有真正滿足教師員工的需求，導致人力資源管理缺乏人性化，也就變得單一、乏味、沒有生命力。這種人力資源管理觀念只會將教職員工變成一灘死物，是人力資源的一種浪費，抑制了人的積極性和創造力。表面上是增加了人力資源管理的效率，實際上降低了人才資源的利用率，也忽略了對人的潛能的開發，阻礙了人才價值的真正實現。

（二）改變組織結構，體現靈活性。由于傳統教學模式根深蒂固，我國高校的組織結構在設計上有許多不合理之處，自上而下的科層結構和層層管理的運作方式導致管理層次繁多、手續繁瑣。強調的是各部門的明確分工，上級對于下級的領導和監督，導致高校的人力組織結構過于死板、僵硬、無法隨機應變。在整個高校的組織結構中人力部門只是一個輔助性質的部門，沒有自主原創性，只是完成上級下達的命令。在高等教育飛速發展的今天，這種人力資源部門的配置架構已經無法滿足時代變遷的需要了。

（三）促進人才的使用和引進匹配。

目前，高校并沒有充分利用人力資源，無法充分激發人才的潛在能力，僅僅通過培訓的方式是不能夠達到人才的合理使用的目的的。人才的配置存在諸多不合理之處，依舊沿用了舊有的管理模式。例如，專業技能和崗位不匹配，具有科研能力和才華的科研人員卻不能參與科研事業，而是處于行政崗位，致使人才的流失和能力的損失；另一方面，人力資源引進與實際工作的不匹配。有的高校僅僅引進高學歷、高職稱的人才，只關注到人才引進的數量和速度，而忽視了引進人才的質量和真正才能，導致所引入的人才不能與學校進行完美的整合，無法發揮其應有的效能。

（四）完善教師職稱評審制度和薪酬分配制度。高校教師的職稱評審制度和薪酬分配制度存在結構單一、指標缺乏的問題。由于多年以來一直沿用舊有的評價方式，導致許多評價指標都不能客觀地衡量教師的教學水平和學術水準。決定教師薪酬水平的最主要因素依舊是職稱和學歷的高低，這種評定方式在某種程度上來說是極為不公平的。衡量一名教師素質的高低的關鍵指標，應該是教師理論水平、授課質量、能力素質、學習能力等。當前，高校教師職稱評定依舊屬于終身制和單一制，這樣對于激發教師自我提高和發展是極為不利的，容易在教師群體中滋生懈怠不前的負面情緒。此外，以職務、職稱、級別劃分進行薪酬分配，以物質激勵作為激勵機制，對于年輕教學人員的打擊是十分嚴重的。endprint

三、高校人力資源柔性管理的應用

（一）將知識指導工作者作為教育組織結構核心。由于傳統教學模式根深蒂固，我國高校的組織結構在設計上還有許多不合理之處，自上而下的科層結構和層層管理的運作方式導致管理層次繁多、手續繁瑣。強調的是各部門的明確分工，導致高校的人力組織結構過于死板、僵硬，無法隨機應變。但在高等教育飛速發展的今天，這種組織形式已不能完全適應時代的發展要求了。因此，我們應該將知識指導工作者作為教育組織結構核心，構建柔性教學組織結構。柔性教學組織結構能夠很好地減少組織的層次，使其變得精簡、便利，打破原本森嚴的壁壘，多多接觸和接納新興學科，尤其是邊緣、交叉學科，豐富組織結構的內涵。通過精簡的組織構架，使得每一名教職員工的信息、意見或建議都可以直接傳達到上級領導，加強了組織管理的人性化，能夠更為敏捷地對教育對象、教育內容、教育環境的變化做出反應。這種組織結構摒棄了舊有模式的死板、僵硬，變得靈活、多變，有助于接納多元化、多層次的教職人員，實現人員結構最大限度的優化。管理者和被管理者不再是上級和下級的關系，兩者的關系更為平等和融洽，更能激發被管理者的工作積極性，有利于高校培養更多的創新型、綜合型人才。同時，應引導高校的管理部門逐步轉變工作理念，不再僅僅是下達命令，而是為教職員工提供服務，為其創造良好的工作環境，使其更加專心致志地投入到專業研究當中。

（二）建立柔性的激勵機制和人才流動機制。高校人力資源儲備通常具有較高層次的文化知識，尤其顯現出知識分子特有的特點，也就是有著較高的精神層面的需求。但對于知識層面的勞動的監管以及勞動成果的衡量是很有困難的，這方面與企業中的知識員工有著相似之處。因此，可以將企業中的人力資源管理經驗引入高校激勵機制和人員管理上，并針對高校自身的特點，建立一套既體現創新意識又務實科學的激勵機制。針對高校的人員流動管理，原先采用的方式是對人員流動進行極端的限制和局限，但是人員流動是高校發展的必須動力和結果，因此要合理設置規則來實現科學的人員流動方式和頻率。為解決人員流動的問題，可以在高校內提供更多的兼職、聘任、咨詢、合作等崗位，便于人員更加柔性的流動和管理。傳統的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的方式來體現，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產生很多消極影響。在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在設計組織的薪酬體系時，充分考慮各類員工的工作性質，特別是那些從事創造性活動的高素質員工；由于創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身也難以計量，所以創造性工作難以量化。

（三）從校園文化著手，建設創新、包容、融洽的校園環境。文化建設是高校環境氛圍建設的一個關鍵。首先，為每一名教職員工的個人職業發展創造一個有利環境，能夠實現知識在全校范圍內的共享。

高校應該充分發揮校園文化在知識創新上的優勢，將其作為獲得優勢和勝利的關鍵，使員工之間能夠相互督促，實現共同進步；其次，高校在文化建設的時候要承認并注重其多樣性。人力資源管理論文發表與以往的舊時代不同的是，管理并不是統一化、僵化的管理，而是體現多樣化、多元化的柔性管理。承認文化中的差異性、多樣性，能夠幫助來自五湖四海的教職員工在同一個環境氛圍內和諧相處。不同的價值觀和不同的文化特征在工作中有所碰撞，可能會引發某些沖突和矛盾。因此，高校人力管理更要以寬容、諒解、包容的態度去解決這種文化價值上的沖突。不同價值觀念之間的碰撞有時更會產生新的火花，幫助教職員工之間的相互學習，取長補短、揚長避短。

高校推行人力資源柔性管理能夠推進原有將資源當成本的觀念轉變，改變組織結構體現靈活性，促進人才的使用和引進匹配，完善教師職稱評審制度和薪酬分配制度。因此，我們應該將知識指導工作者作為教育組織結構核心，建立柔性的激勵機制和人才流動機制，從校園文化著手，建設創新、包容、融洽的校園環境推進高校推行人力資源柔性管理的應用。總之，組織中人力資源柔性管理是一種內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛的新型管理模式，更注重員工的主動性、積極性和創造性。但人力資源柔性管理并不排斥剛性管理的成分，而是對傳統組織中的人力資源管理重物輕人、手段強硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚棄。只有這樣，才能讓組織中的人力資源發揮出更大的作用。

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作者簡介：

胡蓉 （1990.11--） 女，陜西咸陽人，學歷：碩士，專業：公共管理。endprint