系統集成項目管理要點分析

王志川

（中鐵武漢電氣化局集團有限公司合蕪鐵路站后四電項目經理部）

摘 要：集成商從技術集成向管理集成的轉化，有兩點很重要，一是需求管理，二是項目管理。系統集成項目管理是為了使集成項目能夠按照預定的范圍、成本、進度等方面順利完成，而對其范圍、成本、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。

關鍵詞：系統集成；技術集成；管理集成

1 概述

中鐵武漢電氣化局集團所承擔的通信信息工程項目是以在鐵路、城市軌道交通、高速公路等大交通領域負責通信、網絡等弱電類設備集成和工程實施的集成項目為主，需要重點關注的是系統集成項目管理。關鍵關注要點：（1）系統集成正在實現從技術集成向管理集成轉變。（2）系統集成商的核心能力。（3）弱電系統集成項目管理的幾個要點分析。

2 系統集成正在實現從技術集成向管理集成轉變

對于弱電建設工程項目，每個企業都能在其價值鏈上找到自己的定位，有基礎設施提供商、硬件廠商、系統軟件提供商、數據庫軟件提供商，還有開發平臺的提供商等等。以前我們講系統集成商，大多會認為就是做硬件的，就是硬件的拼湊，但慢慢隨著這塊利潤的下降和競爭的激烈，系統集成商開始為整個硬件的服務提供一些增值軟件。隨著近幾年市場的發展，有些系統集成商開始進入咨詢市場領域，提供一些業務的咨詢，甚至包括系統的規劃。到底系統集成商應該做什么，業務咨詢、系統規劃和后期維護是不是也可以當系統集成來做，其實系統集成商的價值定位關鍵是看客戶的需求，客戶希望系統集成商做什么。系統集成商應該具有整合所有系統成功建設和成功運行的各種要素來提供服務的能力。

在現在的弱電項目建設中，系統集成商的角色越來越重要，其中管理因素決定了整個系統建設的成敗，技術不會再成為整個系統的主導，以前我們在系統建設的時候，可以把它看成一個獨立的技術問題，比如說我們在做一個純粹的計費軟件，做一個網管軟件，他所管理的對象都是客觀的，現在我們做新的業務系統規劃的時候，系統和業務的整個價值連接變得非常重要。一個項目的成敗，很多不是技術上發生了問題，而是管理上的問題。

對于任何一個系統集成項目，他首先是作為項目而存在的，他并不因為是弱電行業、技術含量高而不成為項目，項目管理永遠是核心。對于項目管理不簡單是每個項目的問題，我們單看一個項目的時候，不是看一個項目經理水平有多高，而是看整個企業項目管理水平有多高。

3 系統集成商的核心能力

3.1 系統集成項目主要關注系統集成商的項目管理能力和系統技術能力

對于建設單位來講，對于系統集成商的選擇主要關注什么？會認為什么樣的集成商才是真正有能力的集成商？我認為對于業主來講，最主要的還是需求，業主需要什么？業主需要的是要完成這個項目的管理，需要按照計劃的工期、優良的質量、過程中沒有安全事故、在合理的成本內完成好項目的建設。這就決定了系統集成商的能力必須具有強的項目管理能力。當然，業主另一方面一定會關注技術的可用性、先進性和可靠性，對于弱電集成項目來說，大多都是多系統、多設備的集合，但又絕非簡單的集合，對于其中每種設備、每種軟件，就現在的技術來講都是成熟可靠的，對于任何一個集成商來講都不成為問題，但整合能力怎樣則不取決于每種單個技術本身，而是要求系統集成商必須具有系統技術能力。具有系統接口協調能力和系統聯合調試的技術能力。

3.2 項目管理能力對系統集成項目的成敗至關重要

根據弱電系統集成項目的特點，弱電集成項目具有子系統、設備生產廠商種類多，系統設備之間硬件、軟件的接口多，弱電集成專業和其他如土建等專業的管理接口多，以及技術復雜等特點，決定了系統集成商必須具有很強的項目管理能力。

一個系統集成項目從啟動、計劃、實施、控制到收尾的全過程中，系統集成商都必須全過程的包括對項目實施的范圍管理、分包和供應商的控制、對進度的控制、成本控制、質量管理、風險管理、技術管理等等，任何一個環節均不能疏忽，否則就會失去控制。對于系統集成項目的項目經理，要懂得項目管理的管理手段和方法，善于利用里程碑、網絡進度計劃等計劃措施，善用會議、報表等控制協調管理手段，擅長團隊建設，懂得預算成本費用控制方法，能利用法律法規促進系統集成項目的管理。

3.3 系統技術能力是系統集成商能力的體現

作為系統集成項目對系統集成商的能力要求有另一個方面，就是系統集成商必須具有較強的系統技術能力，對于系統集成項目而言，基本都是由多個子系統、多種設備組成，任何一個廠商或設備供應商，其對他自己供應的設備的技術當然不會有問題，他可以作為系統集成商的強大技術支持。

系統接口協調和調試得目的就是為了實現整個系統的最大程度優化，整個系統的最佳性能絕非各自系統和設備的簡單堆砌，有時最好的設備簡單拼湊在一起發揮的性能是最差的，可能還不如最差的設備按最優化的方式集成在一起發揮的作用。這當然在系統的方案設計中需要優化，設備選型中需要優化，更重要的一點就是系統集成商的系統聯合調試技術，這一點僅僅依靠各供應商的技術支持是不夠的。需要系統集成商的系統技術支持，需要系統技術全面的技術人員對整個系統進行最大程度的優化。

4 弱電系統集成項目管理的幾個要點分析

4.1 全面的范圍管理

業務需求是明確項目范圍的基礎，首先制定詳細的需求計劃，在此基礎上編制用戶需求說明書，明確定義系統范圍。在范圍說明書中明確各階段的交付物，以及采用的實施方法，并對相應功能進行細致描述，避免在理解上雙方發生歧義。

在范圍說明書的基礎上，進行工作結構分解（WBS）。范圍細化至每個特定的工作包，使得分解后的任務可管理，可定量檢查，使項目實施人員有章可循，同時便于項目經理在不同階段有效控制中間成果同時不至于陷入到項目細節中去。在項目實施過程中，用戶方項目經理參與關鍵事項的討論及決策，關鍵用戶應全職參與項目，并成為項目的中堅力量。

4.2 有效的進度管理

首先適時可行的進度計劃是保證進度的必要條件。根據工作分解結構（WBS），對任務進行進一步的分解，明確各個階段所包含的具體活動，結合項目資源狀況，制訂項目的進度計劃，并利用資源平衡原則更合理的分配各個資源在項目中的活動安排，保證每個項目活動都能有充足的資源分配且不會有資源過于緊張導致進度拖延的情況。

為了保證項目進度的履行，還應制訂在不同階段發生需求、設計變更或不可預見事件的發生造成進度計劃不能正常執行情況的進度變更流程，來及時修正為最為可行的新項目進度計劃。為確保項目實施進度，防止問題暴露在最后的驗收環節，應建立項目問題解決機制，有效減少問題發生概率。

4.3 細致的質量管理

質量管理計劃是實現高效質量管理的基礎，它為項目的執行提供了基本的質量標準和考核規范，并對質量管理進行統一的規劃和設計，起到了綱領性的作用。

4.4 嚴格的風險控制

項目經理有識別和處理風險的責任。對建設單位來說，工程項目從立項到完成后運行的整個生命周期中都必須重視風險管理。對于系統集成項目，風險管理首先要識別項目中潛在的風險源，然后分析各風險對項目的影響，并選出對項目有重大影響的那些風險以便進一步分析，綜合評價這些重大風險對項目的總體影響，對風險進行進一步的量化，再制定并實施控制風險的計劃，并確定降低風險發生的可能性并減少其不良影響的方法。

5 綜述

項目管理是一項很復雜的工作，項目成敗取決于很多因素，要成為一名優秀的系統集成項目經理，不僅需要掌握先進的技術，更需要懂得如何去管理！endprint