淺談家族企業股權治理研究

李聃

[摘要]改革開放已30多年來，我國的家族企業獲得了迅猛的發展壯大，家族企業范圍由小變大、它的發展速度由慢變快、逐漸成長為國家經濟發展的重要力量，在經濟發展貢獻上擔當著不容忽視的角色。在增添了社會財富、拉動經濟增加、增進就業工作等方面起到了強大的功用，目下當今成為了中國社會主義市場經濟的舉足輕重組成部分。全世界的家族都面臨著發展成長的挑戰，伴隨著企業的快速增長和規模的擴大，很多問題也由此而暴露了。例如，產權不明晰，激勵和約束機制不健全，集中決策，而這些都顯示在家族企業治理結構問題。

[關鍵詞]家族企業 股權結構 治理結構

一、家族企業理論概念論述

1.家族企業的相關概念

了解家族企業首先就是要知道家族企業的概念，關于家族企業的概念已經有很多種的說法。國外學者錢德勒（1987）是最早指出家族企業定義的學者，在他的出名著作《看得見的手——美國企業的管理革命》這本書中，對家族企業的定義如下解釋：家族企業的創始人和最親密的伙伴（和家庭）有大部分企業的所有權。他們和教練保持親密的私人關系可以被保留在董事會的決策權，尤其是在金融決策，資源分配和高層次人才的選擇。

2.家族企業的特征

（1）兩權合一和決策高度集權。家族企業總股本一般都集中在家族的族長或創業的父母手里，邏輯的企業家作為企業最高層次的管理。所以家長的能力、行事作風很大程度影響著企業的未來發展和生存。（2）企業產權單一。家族企業通過對家族的控制所有權來行使家族其他權利。（3）家族企業的資本主要是家族的資本。在第一個中國家族企業的發展，風險投資往往需要和發展基金，一般自我積累獲得。

二、企業股權解讀

對于股權的定義很多學者有著自己的觀點和看法，綜合查閱了許多大量的資料我綜合得出對股權的定義。股權結構主要包括兩個方面：一方面，指的是在每個股東發行公司總股份的股權的性質，和它們的比例，這是很容易說，問題是有限的源；另一方面指股份公司發行的，總股本中不同的持股人所占有的股份的構成分布情況，這個簡單地說就是表明的是股份的分布情況的問題。

三、家族企業治理結構現狀分析

1.家族控股股東與管理者的代理問題。任人唯親是中國家族企業存在的一個嚴重的問題，這個問題已經不是憑空出現，正是因為家族企業其本身就是以家族以血緣關系作為紐帶橋梁連接結合起來的，所以發生這樣的問題是不可避免的。在加上人性的自私這一人性弊端都希望將主要的事情交給自己信任的人去辦，這就非常容易出一些問題。

2.家族控股股東與其他股東的代理問題。在家族企業內部有這兩種情況：一種是家族企業控股股東作為信息的擁有者，另一種則是對公司的信息了解不多，信息不知情的中小股東委托人，出現這種代理問題與其他股東是剩余索取權和剩余控制權不匹配。導致中小股東并不能得到與其相應的權利，最后也使得終極控股股東取得大大超出其剩余索取權的控制權。

四、治理結構對策分析

1.家族企業控股股東的行為監督機制。要將控制權過高、兩權分離使得代理成本過高的問題解決掉。因為保護外部投資者自身利益，促進資本市場穩定發展，采取對策控制對控股股東和公司行為的監督是必要的。讓控股股東與委托人之間不平衡的信息度減低，這些都是控制股東代理成本的必要手段。

2.晰家族企業產權關系。大多數家族企業對產權的界定比較模糊不清楚，因此家族企業只要做到明晰產權的時候才能向當代公司制企業轉型，不止是要明晰家族成員的產權，更要劃清投資者個人所有權與企業財產權。產權的不清晰會造成企業的發展缺少活力和后勁的后果，因此，進行產權明晰是非常重要

3.行兩權分立并加大對企業的內部控制。基于這個過程應注意的家族企業內部控制制度，過渡能不能成功與經理人市場是不是完善可行、職業經理人是不是值得高度信任有很大的關系。根據我國現在實際的國情和市場培育發展狀況來說，就必須讓我國家族企業不停謀求不斷地進行制度和模式創新，從而實現其自身的生存和發展。

4.善用人機制和選拔機制。家族企業的高層管理者多數情況下由家族內部成員擔當，其他人只是擔任一般基層管理人員或極少的高級管理人員。對非家庭成員除金錢獎勵和實物的激勵外，很少有其他別的激勵，問題是這些激勵手段往往不僅都是短期的，還缺少穩定有效的長期激勵機制。家族企業要建立完整的、用人機制的激勵機制，如家庭成員的情況，建立一套合理的評定系統，企業退出機制的實施是不能勝任工作的家庭成員。讓那些有領導才能的，但不是家族成員之外的人才可以有機會進入企業的高層管理來更好地服務與家族企業。比如杜邦公司之前一直都是處于長期家族的直接控制之下，不管是董事長還是總經理都是家族成員。后來慢慢形成了“家族成員+個人能力+勤奮”的家族選拔用人制度，也就是說，只有當家族成員比所購的員工更優秀的時候才可以擔任重要的職務，否則也將無緣與管理層。并且還對年齡、資歷、學歷、性格、忠誠度等一些其他能力進行全面的評測，來為企業選拔儲備德才兼備的優秀人才。在選聘時要依照各個要素的重要性不同來分配不同的權重，做到客觀公正地使用人才。