績效管理在企業人力資源體系中的應用

王思宇

[摘要]正確理解績效管理的含義和作用，針對不同的團隊和企業發展情況運用切實可行的管理技術，不斷提高員工、團隊和組織的績效，進一步開發團隊、員工的潛能，持續改進并為組織目標和期望實現奠定必要的管理基礎。

[關鍵詞]企業 人力資源 績效管理 意義

績效管理在企業人力資源管理這個系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用，是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，績效管理的研究對于組織的持續發展具有重要意義。

1、績效管理的幾個概念和關系

（1）績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

（2）績效考評：是以企業員工為考核對象，目的在于通過對員工全面的評價，判斷其是否稱職，并以此作為組織人力資源管理活動的基本依據，切實保證職工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等各項工作的科學性。

（3）績效管理：是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。

以上三者既有聯系，又有區別；績效考評是一個先進的管理系統，該系統的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業按其遠景規劃與價值來制定公司的經營策略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標，包括考核和評價，以業績、能力、態度三個方面為基本內容，但在評價中主觀因素影響結果較大；績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節，是事后考核工作的結果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。

2、影響企業績效管理實施的因素

（1）觀念的問題：在我國的企業中，管理的觀念還比較落后，現有的管理基礎無法支撐績效管理的順利實施，由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題；員工競爭壓力較弱，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，它們是企業實施績效管理之路上的最大障礙和絆腳石，要想有效實施必須強調、改變和提升管理意識和創新意識。

（2）人力資源經理的尷尬地位：在許多企業里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，人力資源經理忙于具體事務的處理，繼續充當著高級辦事員的角色，其權限和工作積極性都受到了一定程度的限制，使得他們的威信不足，說服力不夠，企業的環境和文化讓他們不愿意得罪人，因此導致了組織實施績效管理的力度跟不上，在推行和實施上都遇到了很大的障礙。

（3）人力資源經理的內功修煉不夠：新經濟條件下的人力資源經理應是企業的管理顧問和咨詢師，應對管理理論進行深度研究，設計出符合企業特點的優秀的績效管理體系和實施方案，但許多人力資源經理的頭腦中，績效管理的意識還僅停留在績效考核階段，不能系統地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認為績效管理就是績效考核，只要達到考核的目的就可以了，更談不上戰略地規劃和創新企業績效管理，甚至有的企業以民主評議為主要考核手段，不但起不到激勵作用，還會導致作老好人的人際關系風氣日趨嚴重。

3、企業常用績效考核技術

（1）非系統的績效考核技術

關于非系統的績效考核技術即員工個體績效考核系統設計，關于個體績效考核的非系統化技術非常多，可根據企業的實際情況和員工的類型，既可單獨使用，也可以綜合起來使用，如對企業而言，中高層管理人員的考核使用以個人績效合約為基礎的績效考核技術，而對于除中高層管理人員以外的其他人員則使用關注員工行為及個性特征的績效考核技術等。

（2）系統的績效考核技術

a）關鍵績效指標法（KPI）

關鍵績效指標（KPI）是基于企業經營管理績效系統考核體系，關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用，通過溝通可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的達成；通常，公司關鍵績效指標由公司級、部門級和具體崗位三個層次構成，公司級關鍵績效指標的制定尤為重要，因為后續的關鍵績效指標均依據公司級關鍵績效指標來制定，若公司級關鍵績效指標不合理，將導致后續的關鍵績效指標可操作性差，影響公司的績效管理；但公司的關鍵績效指標體系不是一次就能完成的，公司在初步建立后經過試運行，然后收集各方面人員的意見，對所建立的指標體系進行補充、修改，使其不斷完善并能穩定運行。

b）平衡記分卡（BSC）

平衡記分卡（BSC）從四個角度關注企業績效：顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度，這種新的績效測評體系使高級經理們可以快速而全面地考察企業；平衡記分卡受到廣泛的應用，其關鍵點在于它能夠滿足企業多方面的需要，具有戰略管理的功能，借助它不僅可以進行有效的戰略思考和資源的優先配置，而且可以把企業的戰略或使命轉化為具體的目標和評估指標；可以有效地推動組織的變革，借助它不僅可以有效處理組織內外部各種變量在變革中的相互關系，而且保證整個組織系統變革中的均衡性

c）目標管理與標桿超越

所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準；目標管理法是眾多國內外企業進行績效考核的最常見的方法之一，其設定除了可參考其他績效考核方法中所使用的績效指標設計的原則外，還必須特別注意目標是上下級員工一致認可的，是符合SMART原則的（即具體的、可衡量的、相關的、可實現的、有時間表的），最好有個人努力的成分，最好存在于一項完整的工作任務中，目標越少越好。

總之，通過對人力資源之績效管理的初步探討，進一步明晰績效管理思路，為公司績效管理現狀和以后工作改進、發展奠定基礎，有效地推進并持續完善，將為實現公司管理目標和核心競爭力的作用日趨凸顯。