互聯網直銷銀行鏡鑒與探索

文/曾剛 編輯/韓英彤

互聯網直銷銀行鏡鑒與探索

文/曾剛 編輯/韓英彤

由于具有相當大的想象空間，獨立法人的互聯網直銷銀行在短期內將成為市場關注的重點。而從長遠看，要想使其成為商業銀行重要的利潤來源，還需要實現很多重要的突破。

隨著互聯網的普及，金融消費者的行為習慣迅速發生了改變，依托于互聯網或電子渠道的銀行業務也獲得了快速發展。這類銀行的外部形態、渠道以及業務類型，都明顯有別于傳統銀行。當然，依托非物理網點而發展起來的銀行（現在也常被稱為“互聯網直銷銀行”）并非新生事物。1965年在法蘭克福成立的“儲蓄與財富銀行（BSV）”，就是最早的互聯網直銷銀行之一。它一改傳統的零售銀行服務對分支行系統的依賴，代之以通過郵件、電話等媒介直接向遠距離顧客提供金融服務。但由于其業務規模小、品牌影響力有限，在很長時間里并未引起人們的重視。

互聯網銀行的國際實踐

上世紀90年代之后，隨著信息技術的高速發展，直銷銀行逐步發展成為互聯網直銷銀行，并在北美及歐洲等發達國家迅速發展起來。目前，互聯網直銷銀行在德國、荷蘭、比利時、美國、澳大利亞等多個國家蓬勃發展，其中德國和美國最具代表性。美國發展最快的四大互聯網直銷銀行是Ally Bank、Discover Bank、ING Direct和USAA Federal Savings Bank。在過去5年中，這幾家互聯網直銷銀行的存款余額翻了差不多一番，增速則為行業平均的三倍還多。德國目前則有ING-DiBa、DKB、Net bank等多家互聯網直銷銀行。據統計，2000年至2012年，德國互聯網直銷銀行的客戶數量漲了近3倍，從400萬擴大至約1600萬人。

互聯網直銷銀行的發展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網點和人員成本持續上升，商業銀行需要通過網點渠道優化和業務模式轉型來降低成本。二是互聯網時代的催化。一方面，隨著互聯網普及率的不斷提高，網民數量呈爆發式增長，包括電子商務在內的互聯網經濟蓬勃發展；另一方面，人們的金融消費習慣開始出現明顯變化，網銀替代率迅速提高。所有這些，對銀行業務創新提出了更高的要求，“互聯網直銷銀行”隨之應運而生。

總結相對成功的國際互聯網直銷銀行實踐，有以下幾個重要的特點。

特點1：差異化的運營模式

各國互聯網直銷銀行的運營模式大致有以下兩種：

一種是線上綜合平臺模式，即純粹的網絡銀行。這類互聯網直銷銀行不設任何實體分支，利用電話銀行、互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、移動銀行等多種電子化服務渠道，為客戶提供金融服務。這類互聯網直銷銀行通常由互聯網公司和互聯網從業者創立，有的持有獨立的銀行牌照，有的則是與傳統銀行合作，并以傳統銀行作為資金托管方。Security First Network Bank（SFNB）是第一家真正意義上的純網絡銀行，目前還繼續活躍的互聯網直銷銀行中；First Direct、Ally Bank和Net Bank等，也都是屬于這種模式。

另一種是自主線上綜合平臺和線下門店相結合的模式。該模式在線上綜合平臺之外，同時設立線下客戶自助門店，為客戶提供智能銀行機（VTM）、ATM、自動存取款機（CRS）、自助繳費機等多種智能自助服務終端設備。荷蘭國際集團旗下的ING-Diba是這類直銷銀行的代表。

特點2：相對獨立的管理模式

由于業務模式與傳統銀行不同，互聯網直銷銀行在管理模式上也與傳統銀行有所差異。扁平化和獨立性，是互聯網直銷銀行管理的兩大特點。

ING Direct 的客戶細分

在組織結構設置方面，大多數互聯網直銷銀行的實體網點較少，甚至根本沒有實體分支網點，業務開展由銀行后臺工作人員直接與終端客戶進行溝通，充分體現了“直銷”特點。風險控制則高度依賴大數據，提高了業務辦理的效率。與傳統銀行相比，互聯網直銷銀行的員工一般較少，人均資產及人均存貸款數額則比一般的傳統銀行要高得多。組織結構扁平化，節約了大量的運營費用和成本，同時減少了信息漏損，可以提高業務響應和反饋速度。

在管理上，鑒于互聯網直銷銀行業務的獨特性，傳統銀行的考核、激勵以及風險管理體系并不適用。為促進互聯網直銷銀行的發展，許多大型銀行在開展該項業務時，都采取了相對獨立的管理模式。一種以荷蘭國際集團為代表，設立獨立的法人機構，在全球范圍內開展互聯網直銷銀行業務。著名的互聯網直銷銀行如ING Direct和ING-DiBa，都是荷蘭國際集團下屬的獨立子公司。另一種則以匯豐銀行為代表，將互聯網直銷銀行作為事業部來進行管理。2005年，匯豐銀行成立了互聯網直銷銀行部（Direct），主要針對那些能帶來存款的客戶，強調業務模式創新和低成本。作為獨立運營的事業部，匯豐對互聯網直銷銀行的考核集中在存款，并通過內部轉移定價來確認其盈利。

事業部管理的互聯網直銷銀行，雖有一定的獨立性，但仍未脫離傳統銀行的思維和管理，其發展目標、業務模式與獨立實體的互聯網直銷銀行相去甚遠。應該說，兩種管理模式各有優劣，長期看，哪一種更符合互聯網時代的發展方向還有待觀察。

特點3：差異化的客戶定位

從業務范圍看，“互聯網直銷銀行”的業務重點在零售領域，為個人客戶提供相對簡單、標準化的金融產品。盡管產品和服務與傳統的零售銀行業務相重疊，但在目標客戶選擇、業務開展以及營銷方面，互聯網直銷銀行還是有差異化的定位。

以ING Direct為例。在對客戶群體進行詳盡調查，研究其生活習慣與生活方式、資產平衡情況、最近的活動以及信用卡消費情況后，ING Direct將目標客戶界定為：父母級人物，年齡在30到50歲之間；有網絡消費習慣；一般工作繁忙，沒有太多的時間浪費。最終ING Direct將目標客戶定位為：30—50歲、受過良好教育的上班族；已經接受或正在通過電話、網絡進行理財；收入水平高于市場平均水平，喜歡自助理財，等等。

特點4：簡單、清晰的產品體系

互聯網直銷銀行的產品創新緊緊圍繞其目標客戶來展開。與傳統銀行紛繁負債的產品體系相比，互聯網直銷銀行的產品特點比較明確，即簡單、標準化以及較強的利率競爭力。

以ING Direct美國為例。其從簡單的儲蓄賬戶起步，負債端的代表性產品有Orange儲蓄賬戶、Orange電子支票和Orange存單等。這幾類賬戶不設起存點，平均收益高于普通銀行存款。這幾類賬戶的期限在6—60個月之間，不能簽發支票。在資產端，ING Direct的代表性產品有Easy Orange、Orange Mortgage等，均為可調整利率的房地產抵押貸款業務，可根據客戶需求特征定制方案。最高貸款額度200萬美元，貸款申請流程為網絡全自動，平均只需要7分鐘即可完成。

國內互聯網直銷銀行的實踐

2013年9月，北京銀行與荷蘭ING集團合作，以“互聯網平臺+直銷門店”的方式構建了我國首家直銷銀行。2014年2月，民生銀行直銷銀行正式上線，成為我國第一家“線上”直銷銀行。隨后，眾多中小銀行紛紛加入直銷銀行大軍。據不完全統計，截止到2016年三季度末, 國內已有70家左右的銀行（其中，國有銀行1家、股份制銀行10家、城商行44家、農商行14家）開通了互聯網直銷銀行業務。

值得注意的是，在目前接近70家左右的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農商行）占據了絕對主導，總計有58家。大型國有商業銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）；股份制銀行中，零售客戶數量最多的招商銀行也沒有設立直銷銀行。這樣一種發展格局，凸顯了我國商業銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯網端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發展方向，而非僅服務本行現有客戶（與手機銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農商行這類經營地域局限于本地區的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機遇。這或許也是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同銀行的直銷銀行模式也各不相同，在這里，我們選擇三家有代表性的直銷銀行進行簡要介紹（實踐中的模式或許不止于此）。

一是民生銀行直銷銀行。民生銀行直銷銀行采取純線上模式，定位于“忙、潮、 精”客戶。 “忙”是指收入高、生活節奏快，“潮”是指習慣使用網絡銀行、手機銀行，“精”是指容易被優惠和免費活動所吸引、有貨比三家的心態。民生銀行電子賬戶可通過民生銀行直銷銀行專屬的網站、手機銀行、微信銀行、第三方合作網站等自助渠道申請，經民生銀行實名身份認證并核準后開立。民生銀行直銷銀行提供如意寶 （結算）、定活寶（理財）、民生金（黃金投資)、隨心存（存款）和輕松匯（轉賬）等五種產品。截止到2016年6月末，民生銀行直銷銀行客戶達到360.92萬戶，如意寶申購總額1.19萬億元。

二是包商銀行直銷銀行——“有氧金融”?！坝醒踅鹑凇庇?015年8月28日正式上線，以“數字原住民”為潛力客群，將“散戶、零錢、碎片化的生活或生意”作為主要經營對象，把“數字化、移動化、深度場景化”作為主要發展方向，提供一體化賬戶及基于賬戶的互聯網金融基礎設施服務。一體化賬戶即一個賬戶滿足客戶日常所有“碎片化”的金融需求，主要包括智能存款、便利支付、小額理財、小額貸款等產品，做“超市里售賣的口香糖”。

有氧金融建立了開放式綜合理財平臺，連接銀行、證券、保險、基金、信托、資產管理、互聯網金融等各類金融機構和類金融機構，實現賬戶的同步開立，保持用戶體驗的一致性。貸款產品方面，“有氧金融”主推與微眾銀行聯合推出的“微粒貸”，通過采取聯合貸款模式為傳統銀行難以觸達的客戶提供金融服務。其貸款額度在500元到20萬元之間，單筆最高可借4萬元。2016年10月底，有氧金融平臺上線一周年，注冊用戶超過60萬，資產余額超40億元。

三是興業銀行的“錢大掌柜”?！板X大掌柜”發端于興業銀行金融同業合作品牌“銀銀平臺”，是在銀銀平臺理財門戶基礎上優化升級，面向互聯網終端客戶推出的。這與其他銀行由電子銀行部或零售銀行部負責推進的直銷銀行有很大不同。

對于金融機構而言，“錢大掌柜”整合了金融投資產業鏈的上下游，各金融機構都可以在“錢大掌柜”上開放、平等、自由地合作?！板X大掌柜”不僅銷售興業銀行自身的財富產品，還成功引入了股份制銀行、城市商業銀行、農村金融機構、信托、基金等各類金融機構財富產品和金融資產交易所產品。

對于客戶而言，“錢大掌柜”容納了眾多銀行和全國大多數持有賬戶的人群。客戶無論持有哪個銀行的賬戶，均無需改變與賬戶銀行的服務隸屬關系，即可獲得“錢大掌柜”一站式投資理財服務?！板X大掌柜”不僅能讓客戶實現財富增值，還通過產品流程、服務體驗設計等方面的不斷迭代更新、化繁為簡，使用戶體驗能持續得到優化，進一步滿足客戶需求。

通過將“銀銀平臺”上幾百家各類金融機構的資產、資金打通，“錢大掌柜”在產品端相對于一般直銷銀行取得了明顯的優勢，并在零售客戶市場上取得了較大的成功。截至2016年6月末，“錢大掌柜”累計注冊客戶數達到654萬人，形成了涵蓋銀行理財、信托、證券、基金、保險、貴金屬等的完整財富產品線。2016年前兩季度，“錢大掌柜”面向終端客戶的金融產品銷售規模達2388.09億元，現金管理工具“掌柜錢包”期末規模達到690億元。

互聯網直銷銀行未來的發展

從目前看，多數銀行的直銷銀行仍停留在較為初級的發展階段，產品、服務體系單一，同質化較為嚴重，對銀行利潤的貢獻更是微乎其微。想要有更好的發展，并真正承擔起商業銀行互聯網轉型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態化方面取得突破。

專營化

與互聯網企業相比，商業銀行在體系內部開展直銷銀行業務在管理模式上存在較多局限：一是激勵機制上的限制?；ヂ摼W企業往往通過股權激勵等多種報酬激勵形式，以充分調動從業人員的主觀能動性；而傳統商業銀行偏重風險防控，薪酬制度在本質上并不鼓勵創新。二是融資成本上的限制。商業銀行進行“互聯網+”創新的資金主要來自費用規劃，投入相對有限，且偏重于短期利益；而創新型的互聯網企業，最重要的融資來源是多輪次的戰略性股權融資，沒有還本付息壓力，可以保證企業更專注于長遠目標。三是機構管理上的限制。商業銀行傳統的矩陣式管理模式，并不適應“互聯網+創新”的要求；而且，互聯網產品跨部門、跨市場的特征，又會引發不同職能部門之間的競爭與協作問題。要有效解決這些矛盾，專營化或設立獨立子公司來運作成為可行的模式。

進一步分析在商業銀行內部實現專營化和成立獨立子公司之間存在的差異，則主要體現在資本市場估值和發展潛力上。近年來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，傳統的銀行業務模式遇到越來越大的挑戰，導致了資本市場對傳統銀行的估值水平一路走低；而獨立法人的直銷銀行，則有可能擺脫傳統商業銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創新和想象的空間。

2017年伊始，由中信銀行和百度公司合資成立的首家獨立法人直銷銀行——“百信銀行”正式獲批，標志著直銷銀行進入了一個全新的發展階段。預計在短期內，會有更多的銀行（尤其是中小銀行）加入到直銷銀行子公司的牌照申請當中。

平臺化

商業銀行的直銷銀行，不僅僅是本行已有產品和服務的一個網上渠道，更應該是圍繞客戶需求而搭建起來的產品和服務平臺。除將各類機構（包括其他商業銀行和非銀行金融機構）提供的各類業務（涵蓋財富管理、融資、互聯網支付等多種領域）統一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，還應進一步加強與互聯網場景的結合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產、消費、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務平臺。

場景化

與互聯網企業相比，商業銀行在線上流量方面并不具有優勢，因而需要通過介入各種互聯網的場景來加大對客戶的吸引力和提高客戶粘性。場景化的核心是圍繞著客戶所處的場景及其相應的需求來設計產品和服務體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，使二者融合在一起，最終形成直銷銀行的生態化、場景化的發展模式。

總體來看，由于具有相當大的想象空間，獨立法人的互聯網直銷銀行在短期內將成為市場關注的重點，中小銀行的申請熱潮也應該會維持一段時間。但從長遠看，要想使直銷銀行成為商業銀行重要的利潤來源，還需要實現很多重要的突破。就目前來看，多數銀行缺乏互聯網平臺搭建和場景建設的能力，對直銷銀行的熱衷也還處于跟風與模仿階段，并未真正形成可持續的模式。我們預計，在互聯網“贏家通吃”的發展定律下，未來可能會有一些優秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復制。當然，實踐中或許還有別的可能性，還需拭目以待。

作者系中國社科院金融所銀行研究室主任