探路互聯(lián)網(wǎng)銀行

文/薛洪言 龔萌萌 編輯/王莉

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探路互聯(lián)網(wǎng)銀行

文/薛洪言 龔萌萌 編輯/王莉

互聯(lián)網(wǎng)銀行肩負(fù)著銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的探路者使命，但其發(fā)展仍處于初級階段，且受到一些來自體制與制度方面的掣肘。

為了應(yīng)對包括互聯(lián)網(wǎng)金融在內(nèi)的新金融業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，同時也為了在行業(yè)增速放緩的大背景下探索新的增長動力，銀行機(jī)構(gòu)或銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化逐漸成為近年來不可忽視的一股行業(yè)新力量。銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化探索，主要沿著兩個思路展開：一個是在傳統(tǒng)銀行內(nèi)部孵化出互聯(lián)網(wǎng)化的部門或組織，以直銷銀行為代表；另一個是通過開放銀行申辦主體資格，鼓勵民間資本進(jìn)入銀行業(yè)，用新的力量打造新的組織和新的模式，以民營銀行為代表。這兩種思路下誕生的組織形式，都可稱之為互聯(lián)網(wǎng)銀行。

某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)銀行肩負(fù)著銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的探路者使命。不過，只要回顧一下互聯(lián)網(wǎng)銀行近年來的發(fā)展歷程和展業(yè)模式就不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)銀行的發(fā)展普遍受到一些來自體制和制度方面的掣肘，發(fā)展也仍處于初級階段，距離“拯救”銀行業(yè)日趨放緩的盈利增速仍有很長的一段路要走。

互聯(lián)網(wǎng)銀行漸成潮流

作為資本密集型行業(yè)，銀行業(yè)一直是經(jīng)濟(jì)各行業(yè)中應(yīng)用新科技、新技術(shù)的排頭兵。然而對發(fā)展物理網(wǎng)點的路徑依賴，使銀行業(yè)在金融業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化上落在了互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的后面，不得不以后發(fā)者的姿態(tài)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

直銷銀行：從內(nèi)部部門到獨立法人

2013年6月，余額寶出世，迅速在國內(nèi)掀起一波存款資金轉(zhuǎn)移的浪潮，交易規(guī)模急劇增長，在銀行業(yè)引起了一陣恐慌。對傳統(tǒng)商業(yè)銀行而言，相對封閉的資金賬戶體系被“船堅炮利”的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)洞開了大門，可謂“十年不遇之變局”。2013年9月，北京銀行聯(lián)合外援荷蘭ING集團(tuán)打響頭炮，開始試水直銷銀行。時任北京銀行董事長的閆冰竹直言不諱——“互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起對發(fā)展直銷銀行形成倒逼機(jī)制”。同年10月，民生銀行宣布要在淘寶開設(shè)直銷銀行店。此后，其他銀行，尤其是網(wǎng)點數(shù)量較少的城商行紛紛跟進(jìn)，有些上線直銷銀行，還有些進(jìn)入更“時髦”的P2P行業(yè)。

截至2014年底，不足一年半的時間，銀行業(yè)先后上線了近15家直銷銀行；截至2016年末，推出直銷銀行服務(wù)的商業(yè)銀行已達(dá)55家，且多為股份制商業(yè)銀行及城市商業(yè)銀行，占總數(shù)的81.8%。2017年1月5日，銀監(jiān)會批復(fù)同意籌建百信銀行，銀行類別為有限牌照商業(yè)銀行，允許其以獨立法人形式開展直銷銀行業(yè)務(wù)。這標(biāo)志著直銷銀行步入了獨立法人化階段。

8家已開業(yè)民營銀行拳頭產(chǎn)品與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

民營銀行：民間資本進(jìn)入銀行業(yè)的新模式

在國務(wù)院《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》（國發(fā)〔2010〕13號）和中國銀監(jiān)會《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間資本進(jìn)入銀行業(yè)的實施意見》（銀監(jiān)發(fā)〔2012〕27號）等文件的積極推動下，自2014年12月以來，國內(nèi)首批5家民營銀行相繼開業(yè)。2015年6月26日，《關(guān)于促進(jìn)民營銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見》（下稱《指導(dǎo)意見》）正式發(fā)布，民營銀行步入常態(tài)化發(fā)展階段。截至2016年末，累計有16家民營銀行獲批，其中8家已經(jīng)開業(yè)（見附表）。

傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的困境

從近幾年傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷來看，無論是否采用了直銷銀行的形式，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型基本都是沿著渠道整合、賬戶整合和業(yè)務(wù)突破三條主線展開的。

一是渠道整合與優(yōu)化。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，若不能與線上協(xié)同發(fā)展，線下渠道便無前途可言。銀行的渠道轉(zhuǎn)型基本為“手機(jī)銀行升級、網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型”，通過線上線下的協(xié)同，做到“一點接入、全程響應(yīng)”，打造一致的用戶體驗。

線上，把手機(jī)銀行打造為移動金融服務(wù)綜合門戶：一方面，通過流程優(yōu)化，推動更多的業(yè)務(wù)線上化辦理；另一方面，進(jìn)行界面大改版，更趨近互金平臺，操作更便捷，一改過去刻板拘謹(jǐn)?shù)氖褂糜^感。此外，產(chǎn)品運營意識也有了從0到1的突破，開始將支付、理財、消費貸款、轉(zhuǎn)賬等高頻功能放在首屏突出位置，有些銀行在電子渠道上還推出了智能機(jī)器人，可以針對標(biāo)準(zhǔn)化問題與客戶智能互動。

線下，則注重網(wǎng)點的智能化和輕型化改造，提升效率，釋放人力，并因地制宜開展特色化業(yè)務(wù)，推動網(wǎng)點從“交易型”向“營銷型”轉(zhuǎn)變。比如，加大智能柜臺和智能機(jī)具投放，推進(jìn)網(wǎng)點流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，在提升效率的同時，也可以釋放出更多的人力用于客戶營銷和服務(wù)。根據(jù)區(qū)域資源優(yōu)勢和業(yè)務(wù)量潛力，分別打造旗艦網(wǎng)點、綜合網(wǎng)點和輕型網(wǎng)點等；在特定區(qū)域，還會建設(shè)部分特色網(wǎng)點，如在高校附近建設(shè)特色圖書網(wǎng)點等，充分發(fā)掘線下渠道的潛力。

二是夯實賬戶基礎(chǔ)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用。業(yè)務(wù)要實現(xiàn)從人力驅(qū)動到數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，首先要把分散的數(shù)據(jù)聚集在一起，夯實賬戶基礎(chǔ)。從實踐來看，一般是從內(nèi)、外兩個方面著手。對于本行客戶，通過整合內(nèi)部各類業(yè)務(wù)賬戶體系，實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶”；對外，隨著銀行三類賬戶政策的實施，銀行業(yè)開始陸續(xù)上線開放式賬戶系統(tǒng)，Ⅱ類戶可通過簡單綁定本行或他行銀行卡開戶，為非本行客戶提供金融服務(wù)。這與第三方支付企業(yè)的賬戶開立過程如出一轍，可以使銀行業(yè)務(wù)拓展不再受制于本行客戶規(guī)模，獲客壁壘消除。

之后，便是要探索互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新科技與銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，讓信息創(chuàng)造價值。在實際應(yīng)用中，商業(yè)銀行也是圍繞精準(zhǔn)營銷和風(fēng)險防控兩個角度來布局金融科技應(yīng)用，建立智能營銷模型和大數(shù)據(jù)風(fēng)控模型。有的銀行專門成立了大數(shù)據(jù)與人工智能、云計算、區(qū)塊鏈與生物識別等金融科技創(chuàng)新實驗室；還有些銀行則上線了基于金融科技的智能投顧產(chǎn)品。

三是通過消費金融和支付來實現(xiàn)業(yè)務(wù)端的突破。渠道整合和賬戶整合的最終目的是實現(xiàn)業(yè)務(wù)層面的突破，銀行普遍選擇了消費金融和支付這兩項業(yè)務(wù)。

消費金融貸款額度小，信息對稱，更適合標(biāo)準(zhǔn)化的信貸服務(wù)，成為商業(yè)銀行運用互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)建立風(fēng)險控制模型、實現(xiàn)線上自助操作、業(yè)務(wù)自動處理、風(fēng)險精準(zhǔn)監(jiān)控的最佳練兵場。在消費金融上，一般有兩個抓手：一是深挖信用卡場景，主打購車、賬單、留學(xué)、教育、家裝及循環(huán)透支和取現(xiàn)等業(yè)務(wù)。這對商業(yè)銀行來講是看家本領(lǐng)。二是推出主打消費的現(xiàn)金貸產(chǎn)品，借助低資金成本優(yōu)勢，以超低的利率切入市場，具有很強(qiáng)的市場震懾力。

在移動支付上，2016年8月前后，掃碼支付正式得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)的“書面”認(rèn)可，掃碼付的“合規(guī)化”為銀行布局線下掃碼業(yè)務(wù)掃清了障礙。從當(dāng)前銀行業(yè)的產(chǎn)品布局看，目前主要包括掃碼付和收銀臺兩類產(chǎn)品。前者主要依托于手機(jī)銀行APP，與第三方支付掃碼直接競爭；后者則是掃碼付的聚合支付產(chǎn)品，本質(zhì)上是一個收銀臺，與第三方支付掃碼是合作關(guān)系。依托對支付產(chǎn)品的布局，銀行加快了對散落各處的繳費場景的整合，統(tǒng)一為便民生活場景，來提升用戶粘性。但從結(jié)果上看，傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)展并不順利，在市場上并未引起太多關(guān)注，在銀行內(nèi)部也因其缺乏市場競爭力而引發(fā)爭議。整體上看，作為新興業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)化金融產(chǎn)品講究的是對用戶的適當(dāng)讓利和產(chǎn)品的快速迭代，在傳統(tǒng)銀行內(nèi)部自然會遭遇到一定的阻力。比如，若互聯(lián)網(wǎng)金融板塊推出利率更具競爭力的理財產(chǎn)品，首先受影響的便是銀行內(nèi)部的理財部門，會面臨存量客戶的分流壓力。事實上，很多銀行的直銷銀行部門并不掌握產(chǎn)品研發(fā)權(quán)，最后只是淪為傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，與網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等渠道缺乏實質(zhì)性的差異，自然不容易做起來。而在產(chǎn)品迭代上，受制于銀行自身的IT流程和緊張的資源，要做到快速迭代也有很大難度。

總之，因機(jī)構(gòu)不獨立帶來資源投入不能自主，進(jìn)而影響相關(guān)團(tuán)隊的積極性，最后便是產(chǎn)品競爭力的整體不足。對此，要么充分放權(quán)，要么在組織上實現(xiàn)獨立。除此之外，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型似乎沒有第三條路可走。

民營銀行模式及其困境

對于民營銀行的經(jīng)營方向，《指導(dǎo)意見》開篇就明確指出，“民營銀行應(yīng)當(dāng)確立科學(xué)發(fā)展方向，明確差異化發(fā)展戰(zhàn)略，制定切實可行的經(jīng)營方針，發(fā)揮比較優(yōu)勢，堅持特色經(jīng)營，與現(xiàn)有商業(yè)銀行實現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展，錯位競爭”。事實上，已經(jīng)開業(yè)的幾家民營銀行也的確各自走出了差異化發(fā)展的模式。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，民營銀行突出地表現(xiàn)出了以下幾個特征：

一是專注做平臺，走輕型化發(fā)展之路。基于獲客渠道上的限制，民營銀行難以走傳統(tǒng)銀行的依托資本加持的規(guī)模擴(kuò)張之路，而是在平臺化發(fā)展上實現(xiàn)率先突破。以微眾銀行為例，在經(jīng)營策略上奉行無網(wǎng)點、輕人力和輕資產(chǎn)模式，旗下拳頭產(chǎn)品微粒貸采取聯(lián)合放貸模式，80%以上的放貸資金來源于合作銀行，致力于做一個持有銀行牌照的互聯(lián)網(wǎng)中間平臺。

二是聚焦互聯(lián)網(wǎng)渠道，走線上化發(fā)展之路。在已經(jīng)開業(yè)的首批五家民營銀行中，有3家沒有傳統(tǒng)意義上的銀行PC端官網(wǎng)。華瑞銀行官網(wǎng)首頁僅有兩個二維碼，分別對應(yīng)官網(wǎng)微信銀行和微信公眾號，所有的產(chǎn)品介紹、購買入口和銀行公告等均在微信端完成，致力于做“朋友圈中的銀行”；微眾銀行和網(wǎng)商銀行的PC端官網(wǎng)更側(cè)重于產(chǎn)品的介紹，具體的交易操作則以二維碼的形式將客戶引流至移動端APP。

三是聚焦特定領(lǐng)域，走專業(yè)化發(fā)展之路。受限于資金實力和資源制約，民營銀行聚焦于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與傳統(tǒng)商業(yè)銀行大而全的展業(yè)模式形成了鮮明對比。舉例來講，微眾銀行確立“個存小貸”的產(chǎn)品定位，側(cè)重于依托QQ和微信兩大社交平臺發(fā)展個人小額借款和理財業(yè)務(wù)；網(wǎng)商銀行則專注于服務(wù)電商平臺小微客戶、農(nóng)村客戶和中小金融機(jī)構(gòu)；華瑞銀行依托上海自貿(mào)區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢和上海科技企業(yè)資源優(yōu)勢，專注于“自貿(mào)金融、普惠金融和科創(chuàng)金融”三大板塊；金城銀行專注汽車、財政、旅游、醫(yī)療衛(wèi)生、節(jié)能環(huán)保、航空航天等六大產(chǎn)業(yè)，側(cè)重于發(fā)展對公業(yè)務(wù)；溫州民商銀行則依據(jù)其股東資源，專注于產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)。

在筆者看來，民營銀行雖然與傳統(tǒng)商業(yè)銀行實現(xiàn)了差異化發(fā)展，但無論從渠道模式、客群定位還是運營模式上看，與互金平臺仍存在諸多重合。理論上，只要能充分發(fā)揮銀行牌照的額外優(yōu)勢，就不難在激烈的市場競爭中脫穎而出；而從現(xiàn)實情況看，基于以下兩方面原因，民營銀行尚未找到激活牌照優(yōu)勢的有效路徑。

一是Ⅰ類銀行賬戶的缺失對有效賬戶體系的搭建形成挑戰(zhàn)。2015年12月，央行發(fā)布《關(guān)于改進(jìn)個人銀行賬戶服務(wù) 加強(qiáng)賬戶管理的通知》，明確提出了三類銀行賬戶的概念。根據(jù)監(jiān)管規(guī)定，對于Ⅱ類戶，銀行應(yīng)與客戶約定消費和繳費支付的單日累計支付限額，且最高額度不超過10000元；對于Ⅲ類戶，賬戶余額不得超過1000元，超出部分應(yīng)原路返回同名I類戶。可見，Ⅱ類戶和Ⅲ類戶只能與綁定賬戶進(jìn)行轉(zhuǎn)賬交易，且有消費支付限額，Ⅰ類戶才是民營銀行獨立獲客并提供有效客戶體驗的基礎(chǔ)。但Ⅰ類戶只能柜面開立或在銀行工作人員現(xiàn)場核驗基礎(chǔ)上的自助機(jī)具開立，對于缺乏營業(yè)網(wǎng)點支撐的民營銀行是個大的挑戰(zhàn)。

從目前民營銀行客戶體系看，Ⅱ類戶和Ⅲ類戶等虛擬賬戶占有絕對的比重。這意味著，民營銀行為客戶提供的銀行賬戶，一方面不能向他人轉(zhuǎn)賬，只能進(jìn)行個人同名間賬戶轉(zhuǎn)賬；另一方面，消費和繳費支付額度受限，單日最高不能超過1萬元。因上述賬戶功能受限而導(dǎo)致的客戶體驗問題，將持續(xù)存在，影響銀行有效賬戶體系的搭建。

二是高息資金占比居高不下帶來的挑戰(zhàn)。一般而言，銀行業(yè)計息成本與網(wǎng)點數(shù)量成反比：網(wǎng)點數(shù)量越多，銀行資金成本越低。因此，中小型銀行的計息負(fù)債成本普遍高于大型銀行，其中的民營銀行會更高。有統(tǒng)計顯示，民營銀行同業(yè)資金來源占比高達(dá)80%以上，與大型銀行10%左右、股份制銀行30%左右的占比有著明顯的差距。以微眾銀行為例，截止2016年三季度末，同業(yè)負(fù)債為234.75億元，占總負(fù)債比重為86%。此外，即使是市場化吸存產(chǎn)品，民營銀行也不占優(yōu)勢；因為，市場化吸存產(chǎn)品將更多考驗銀行的同業(yè)資源、市場營銷、市場信譽度等綜合業(yè)務(wù)實力，而在這些方面，民營銀行顯然均不占優(yōu)勢。

破局行業(yè)轉(zhuǎn)型難題

對于當(dāng)前的銀行業(yè)而言，新興業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大是其成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。而無論這種新興業(yè)務(wù)是否為互聯(lián)網(wǎng)金融本身，其面臨的轉(zhuǎn)型難題都是類似的，即新的業(yè)務(wù)需要能夠快速反應(yīng)的組織架構(gòu)，并需要在人員、資金、產(chǎn)品等方面有獨立的資源投入權(quán)，并要允許產(chǎn)生一定的試錯成本；否則，新興業(yè)務(wù)便會遭遇傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的壓制而難以發(fā)展壯大。

可喜的是，以百信銀行為代表，目前已經(jīng)有接近20家銀行申請設(shè)立獨立的直銷銀行法人機(jī)構(gòu)。相比過去的直銷銀行部和網(wǎng)絡(luò)金融部的模式，獨立法人的直銷銀行無疑會擁有更大的自主權(quán)和資源調(diào)配能力，有望在傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網(wǎng)化的路徑上開辟出可行的模式。

對于民營銀行而言，如何既充分吸收互聯(lián)網(wǎng)金融的靈活性優(yōu)勢，又能充分激活銀行的牌照優(yōu)勢，是當(dāng)前需要解決的主要問題。除了等待政策上在線下網(wǎng)點設(shè)置、遠(yuǎn)程開戶等方面的進(jìn)一步放松外，在筆者看來，民營銀行還應(yīng)保持住定力：一方面要堅持對金融科技前沿技術(shù)的投入，以保持互聯(lián)網(wǎng)渠道經(jīng)營模式的持續(xù)領(lǐng)先；另一方面，則要專注特色領(lǐng)域的發(fā)展，以優(yōu)勢業(yè)務(wù)為基點構(gòu)筑合作生態(tài)圈，方能在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者單位：蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融中心