國際航空制造商服務轉型對我國的啟示

汪曉慧+黃萬香+羅金蓮+謝麗+陳澤心

（中國民航大學 經濟與管理學院，天津 300300）

[摘 要]本文主要以波音、空客、GE、羅爾斯·羅伊斯等公司為案例，在具體闡述他們各自的服務化理念的基礎上，分析其服務化舉措，從而對我國航空制造業轉型提出具體建議，以期推動我國航空制造產業的發展。

[關鍵詞]航空制造；服務轉型；案例

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.060

[中圖分類號]F562.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-00-02

隨著全球經濟一體化和市場經濟的深入發展，國民經濟中服務業所占的比重大大增加。發達國家的航空制造標桿企業已經開始提供全方位的服務業務，而我國航空制造業服務化的轉型發展則相對滯后。在上述背景下，學習發達國家的航空制造產業的服務轉型模式成為當前較為重要的課題。制造業服務化是指制造企業以更好地滿足顧客需求為導向，由提供產品或產品與附加服務向提供產品——服務包轉變，完整的“服務包”涵蓋物品、服務、支持、自我服務和知識。現在本文將分析國外的一些航空標桿企業的服務化案例。

1 國外航空制造企業案例分析

1.1 波音案例分析

目前，波音是全球航空航天業的領袖公司，是航空航天領域實施服務型制造模式的典型代表。波音主要的服務轉型有以下方面。

其一，在飛機制造過程中實現模塊化外包。波音整合了世界上最先進的航空制造資源，把大部分零部件制造業務外包給世界各個地方的優秀制造商，自己則主要負責尾翼生產和整機的組裝。

其二，建立完備的服務體系。售前服務方面波音將客戶內部化，從而設計出更有個性化、能滿足客戶需求的飛機；在售中服務階段，波音要求銷售人員要能根據客戶的飛行計劃、客戶財務狀況及發展戰略和文化等為客戶設計更合理的購買計劃；在售后服務階段，成立了飛機制造各個領域專家組成的專門客戶服務部進行跟蹤服務，根據客戶的需求提供全面服務。

其三，提供與產品配套的各種培訓。波音的全資子公司Alteon針對100座及以上科技市場的波音飛機和非波音飛機提供初始培訓和復訓。

1.2 空客案例分析

空客由歐洲航空防務及航天公司共同擁有，同樣也是世界上領先的飛機制造商。

空客的商業模式大致經歷了以下三個階段的演化。這三個階段的演化詮釋了制造業服務化轉型的過程。

第一階段：技術管理。該階段，企業簡單地通過制造和銷售產品獲得利潤，企業的利潤核心是銷售的有形產品，也可能包含一些較為簡單的服務。

第二階段：服務管理。該階段主要是企業把制造環節外包給制造商，自己只負責部分生產和整合，并提供各種服務。

第三階段：協同管理。該階段主要是企業通過各個研發、生產、制造、銷售等環節的協同管理，達到提供服務包的層次。

1.3 GE案例分析

GE是美國通用電氣公司的簡稱，世界上最大的多元化服務性公司，從飛機發動機、發電設備到金融服務都有涉獵。它的服務化舉措主要表現在以下幾方面。

第一，不斷增加創新科技的投入。根據微笑曲線，在研發—制造—銷售的這條產業鏈中，利潤向兩端聚集，高利潤環節集中在研發和銷售的環節。

第二，著力打造開放式工業互聯網平臺。服務經濟是工業社會向信息化社會過渡的標志性結構，信息化給客戶和供應鏈之間提供了一個彼此交流的平臺。

第三，提供附加服務、專業服務等，實現服務增強。附加服務最重要的是提供金融業務。隨著服務經濟地位不斷提升，現代服務業所涵蓋的行業非常廣，與經濟發展和工業生產密切相關的服務行業就包括金融。通用資本提供制造業財務的咨詢/融資租賃服務和大量貸款，以幫助這些子公司與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。

1.4 羅爾斯·羅伊斯案例分析

面對全球航空發動機產業的競爭格局，羅爾斯·羅伊斯公司不斷探索服務化轉型的途徑，推進面向服務的商業模式創新、打造細化市場的服務品牌等。

一是推動商業模式創新，建立集產品和服務于一體的體系。羅爾斯·羅伊斯公司并不直接向客戶出售發動機，而是以“租用服務時間”的形式出售，并承擔一切保養和維修服務。

二是打造服務品牌，完善面向服務的產業鏈。面對全球航空發動機市場的新模式，羅爾斯·羅伊斯公司為客戶提供以下三種服務：①全面維護，全面維護服務包括發動機在線監控、維修支持、配件管理等，與客戶確定一種長期伙伴關系；②公務機維護，為公司或個人提供從零部件管理到發動機大修的一整套發動機維護服務；③項目管理解決方案，主要指由羅爾斯·羅伊斯公司根據軍隊需要提供定制化的服務解決方案。

2 從航空標桿企業轉型模式得到的啟示

從上述對航空制造標桿企業的案例分析中總結出：航空制造標桿企業的服務轉型模式有提供產品附加服務模式，提高產品交易便捷化模式，產品和服務整合模式，客戶需求提供專業化服務模式等。

但對于標桿企業的學習和效仿，僅僅復制其做法是不可取的。在學習、借鑒國外先進經驗時，我國應該走“融化、固化、轉化”三步走的道路，即對一些國外先進的成功經驗和做法，首先要認真學習其目的和方法，掌握其精髓和真諦，全面、準確地理解他們做了什么、如何做到，以及結果是什么；其次是對這些成功經驗和做法進行固化，使其能產生并再現與國外標桿企業同樣的輸出結果；最后是不斷優化這些先進經驗和做法，并將其轉化為自己的工作流程。對此，筆者對我國航空制造業的服務轉型提出以下建議。

第一，鼓勵引導制造業圍繞產品功能擴展服務業務，搞好售后服務、全壽命周期服務。發展故障診斷、維護檢修、檢測檢驗、遠程咨詢、倉儲物流、電子商務、在線商店等專業服務和增值服務，并向下游延伸。

第二，大中型骨干企業、“專精特新”科技型優勢中小企業憑借自身的技術、人才優勢，向研發、設計服務上游擴展。通過科技成果推廣、工業設計服務、科技管理咨詢等方式推進行業優化升級。有條件的企業還可以為行業、為社會提供信息軟件、節能環保等服務，為提升產業信息化水平、促進綠色低碳轉型服務。

第三，制造業自身要順應現代科技的發展和市場變化，不斷變革、創新制造方式和服務業態，推進制造業的智能化、數字化、網絡化、服務化。如發展產品定制、零部件定制、柔性制造、個性化制造等，在規模化、批量化生產的同時，注重滿足不同層面、不同客戶和消費者的市場需求；進一步提升品牌質量，為開拓市場、發展服務業提供物質保障，成為制造與服務融合型企業。

主要參考文獻

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