精進產品 承接集團智能化發展戰略

白洋

作為國內家電綜合品牌的代表，美的較早進入家電產品智能化領域的研發，并自推出精品戰略以來，在產品上的精進有目共睹。實際上，美的正在向外界傳遞一種訊號，這種訊號相比前幾年其營銷上的作為更為深入和深刻，即以產品為依托，為品牌注入更多技術、研發和品質基因，突顯制造型企業的品牌與形象。目前，美的產品研發團隊超過8000人，以美的生活電器事業部為例，目前擁有獨立的智能研發團隊，僅研究人員就達200多人，加之開發部人員，生活電器事業部共計幾百人。美的生活事業部研究院院長陳煒杰告訴記者，自從集團布局智能家居戰略以來，每個事業部都是大戰略的一份子，通過產品與集團大戰略進行聯接，同時也通過產品輸出實現與用戶的聯接，配合并推動集團戰略化發展的步伐。

自從集團提出智能家居產業布局以來，最明顯的變化從產品迭代開始。在集團內部，成立各品類事業部，通過在以產品為核心的基礎層面實現并承接智能化戰略。

智能團隊細化職能以控品質保優勢

研究院作為智能團隊的基礎單位，是裂變的原始細胞。以生活電器品類為例。首先在內部團隊的職能分工上就有很大的不同。

過去，研發團隊以整體作戰為主，現在在外界看來仍然以一個團隊的姿態呈現，但實際上，內部分工已經充分細化。美的生活電器以飯煲、電壓力鍋和磁爐為主要構成品類，并最先實現智能化。智能化硬件的實現并不難，如何突出美的智能生活電器的優勢，關鍵在軟件上的改變和改進。

美的智能研發團隊中有一個特殊的團體，即營養團隊，營養團隊的主要職能集中在對食源的研究上。以飯煲為例，如何實現煮飯的最佳口感和最佳營養比例。營養團隊對來自全國1000多種不同地區生產的大米進行了充分研究，根據各區域產米的不同特性推出不同的煮飯模式，匹配相應的最優烹飪曲線，實現最佳口感的同時深度鎖定食材本身營養。

同理，電壓力鍋、磁爐、面包機等產品上，營養團隊也將鎖定適用食源特性的最佳操作模式。通過后期的視頻制作，將原材料加工步驟、操作步驟以及各項配比更直觀的呈現給終端用戶。實現智能化在軟件上的應用。

如果說智能產品是基礎，那么營養團隊是基礎中的基礎。同樣起到該作用的，還有材料團隊。

材料團隊把控的是產品的原材料關卡。以內鍋為例，哪種材質的內鍋更符合傳熱和米飯烹飪特性。通過熱學仿真、流體仿真精確計算和精準的試驗，能夠將材料應用進一步量化。

過去，材料的應用更多憑借經驗主義，對其特性做籠統的研究，并沒有定量。材料團隊通過數據的計算，能夠將每一種特性做更具體的劃分，并研究其投入生產的可能性。例如過去應用在航天、軍工上的材料，現在已經能夠實現在家電產品上的應用。

2016年，集團在生活電器事業部研發上的投入為3億元。每年，集團在產品研發上的投入占比營業額的3%～5.8%，對于千億體量的美的集團來講，這是一筆不小的投入，甚至大過在營銷上的投放，由此可見，產品精進已經成為集團戰略化發展的主要導向。

三年技術規劃多方輸出論證項目課題可行性

作為廚房烹飪電器，從技術研發到最終面市，以產品難度等級來衡量，一個中等難度的產品最快也需要一年半的時間，而且是在加急的情況下。這不僅是美的文化使然，也是適應市場和消費需求的一種應變。

短時間內實現新品的上市，品控除了依靠團隊工作的細化，很大程度上得益于技術層面的前瞻規劃。

每年，美的集團都會出臺三年技術規劃，通過幾方面的輸出論證技術發展在產品應用上的可行性。

首先，對大趨勢的把控。在此基礎上進行現有人員結構的調整。同時進行用戶使用習慣、身體狀況、流行色彩以及當前文化的調研和預判，并將結果反饋研發部作為參考。

第二，用戶行為的深度調研。對當前消費需求進行全國范圍的調研，尤其看重用戶使用痛點的調查，提前為產品改進改善預熱，開展概念工程。

再次，對新材料進行研究。從專業和技術發展角度，圍繞技術端進行論證。

最后，產品的橫評與豎評。在市場同類產品中進行橫向比較，進行產品差異化與競爭力的提煉。同時在本品牌內部做豎評，對高、中、低三檔產品進行類比。

對于市場需求調研的來源，主要有兩個方面。一是銷售市場的提供和反饋，圍繞“人有我無，人有我優”展開課題討論和產品線的規劃。可以說，四方面相融合，反推產品在研發端的可行性以及技術上如何實現突破和創新。按照此標準制定出的計劃，將未來發展和實際可操作進行反復論證，提出技術創新方案。提交開發部，再進行成本控制、品質控制以及交期的可行和論證。“在調研的100個項目中，有30%的市場轉化率，已經是一個非常理想的狀態。很多技術創新在產品細節上得以體現，例如智能飯煲的掃碼功能，能夠判斷食物原材料的來源、特征以及與此相匹配的烹飪模式。通過軟件和硬件的融合實現產品、營養、消費者服務的聯接，其中，通過營養突出產品價值和優勢，這是不同于一般智能產品的。”陳煒杰告訴記者。

精品戰略設立評分機制實現精品必達

自提出精品戰略以來，對產品價值鏈意味著更高的要求和標準。

“所謂精品，即產品精于心、美于型、性能卓越、追求極致，需要在服務、性能、品質、體驗和可靠性等方面進行提升和突破。”陳煒杰強調。實現這幾個核心指標，需要產品從研發源頭就開始精思和精制。如何保證并且量化各個指標的落地，美的有著非常明確的界定，即93分標準。從產品工業設計到產品結構、到量產的實現，美的研發每一項環節都嚴守93標準，并通過內部控制流程得以實現，包括研發部、開發部、銷售部、企劃部等各部門層層稽查的相互制衡。

評分標準來自用戶研發團隊對三個群體的檢驗和體驗。“首先，研究院是技術服務部門，而其他所有部門都是我們的客戶。”在投模之前，研發部會首先開試驗模，并在集團內部進行用戶試用。從樣機開箱、使用、清洗、收納等各個環節，通過集團各部門人員模擬用戶進行使用體驗，進行評分。其次，美的粉絲團中抽取體驗著并進行體驗評分；最后，根據地域、年齡、職業、使用習慣，篩選樣板市場進行產品試用，以檢測產品在不同用戶群、不同使用環境下的體驗感和用戶需求的匹配度。

嚴格意義上來講，產品試用是概念測評的一部分，從概念上論證和研究用戶需求，將消費者納入研發團隊，成為研發部門的一分子。

那么，93的評分標準如何制定？來源于兩個方面。

第一，以行業最高端的產品作為標桿和參考，即把93分等效于當前行業最好的產品；第二，在產品線內部進行自我評價，新品一定要超越老品。“以百分制為滿分，以大于等于93分為標準，低于93分，絕不進行后續環節，而是再改進、再體驗、不達標不上市。”

據悉，美的現在將標準提升至95分制，實際上是從用戶端倒逼精品的實現，只有真正解決用戶痛點的產品，才使產品的商業化成為可能。在產品創新、精品迭代的道路上，既需要技術的推動，也需要用戶需求的拉動。