基于戰略導向的高校預算管理分析

施佳

（東華理工大學 經濟與管理學院，南昌 330013）

[摘 要]高校的預算管理是高校財務管理的重要核心，但目前，非中央高校在預算管理過程中存在諸多問題，常常不能結合自身戰略目標制定相應的財務預算目標，存在明顯的短期效應、滯后效應等問題。本文認為，建立基于戰略導向的循環反饋的高校預算管理體系，有助于充分發揮預算管理對戰略目標、資金配置、人才培養等的作用，且對高校的戰略實現具有重大意義。

[關鍵詞]戰略導向；預算管理；高校

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.011

[中圖分類號]G647.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-00-02

1 普通公立高校預算管理背景

進入21世紀，我國各高校開始全面推進現代大學制度建設，而實施預算管理是現代大學制度建設的一項重要內容。自2015年起實施的修訂后的《中華人民共和國預算法》，第一次在公共財政預算收支中以法律形式融入了績效管理。高校預算也屬于公共財政預算，大學作為地方部門預算的主體之一，應高度重視預算的編制及評價工作。2016年3月，全國政協委員王長華提出，高校專項經費需要進一步“簡政放權”，這對高校預算管理提出了更高的要求，需要高校基于本校的戰略發展方向充分發揮可自主改進預算管理的權利。

高校預算是高等教育財政政策的核心內容之一，但目前，非中央公立高校則以中央高校預算體制的改革為參考，不斷建立新的財務預算管理機制，缺乏符合自身情況的預算管理機制。

2 戰略與預算管理的關系

戰略，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，戰術只為實現戰略的手段之一。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用于實現戰略的目標的時間是比較長的。高校預算管理則是一種系統的方法，用來分配高校的財務、資產及人力等資源，以實現高校既定的戰略目標。戰略是預算制定和預算執行的前提與方向，預算管理是高校戰略得以實現的手段。高校可以通過具體的預算數據來監控戰略目標的實施進度，及時控制實際開支，并預測高校的現金流量情況。二者是相輔相成，互為前提的關系。

高校的預算管理體系從整體上看是一個循環體系（見圖1）。首先，從戰略的角度明確預算管理目標，確定遠期、中期、短期的目標，再將目標分解；其次，具體分配至各個時間段與各個部門，明確職責；再次，為了實現目標，要進行預算管理的一系列程序，從財務預算目標、預算管理組織結構、預算職責、預算編制方法、預算執行五個方面執行；最后，對全年的預算執行情況進行評價，通過績效評價反饋下一年的預算管理。

3 高校財務預算管理存在的問題

但目前，非中央直屬高校（普通公立高校）在預算管理中，缺乏戰略導向，在預算管理中存在預算執行率較低、預算編制與執行存在滯后、績效評價回饋率低等問題，追根溯源就是預算管理的組織機構設立、預算編制方法、預算執行過程、預算監控及預算績效評價的一整套預算管理體系重理論基礎，與實際運用偏離，且偏離高校原有的戰略目標。

3.1 預算執行率低

預算執行過程中，經常發現預算和實際發生數存在較大差異。預算的編制通常采用“上年基數+本年因素”（基數遞增法）的方法確定，對預算收入、支出金額一般向偏大的方向估計。如編制日常辦公用經費支出預算基本采用“基數遞增法”，在去年決算數據基礎上遞增20%，赤字或不足部分在“其他支出”科目內找齊等；預算數和實際數產生差異的另一原因是國家管理政策的調整。原先鼓勵的項目，因政策變化現在可能開始限制甚至禁止實施，而有的項目則可能得到更多鼓勵和支持。

3.2 預算編制與執行的滯后性

高校項目支出的預算編制和執行，通常缺少統一籌劃與控制。因為項目運行注重項目是否能夠實現，所以項目的運行規律與上級部門對預算完成進度考核指標在側重點不同。預算考核指標是基于高校每年的戰略目標來制定的，這導致學校項目支出預算編制與學校年度發展計劃經常脫節。

例如，建設項目支出預算一般是提前一年編制，但下一年度工作計劃往往要在年底才會制訂，這容易導致項目支出預算編制和執行與高校年度發展戰略脫節，這部分預算在實際執行過程中需要適時調整，否則會導致實施資金不足。而現行預算調整程序強調剛性原則，報批過程較為繁瑣。學校的科研項目，完成時間跨度較長，絕大多數都無法在一年內能完成，但在編制項目預算時，往往是一次性全額編制預算，資金集中下達，部分項目因前期科研預算編制的過寬，導致項目預算執行進度緩慢，年末產生大量資金結余。同時，學校預算剛性導致各項目出現變化時難以調整。

3.3 預算執行缺乏嚴謹的績效考評體系

在預算編制和執行過程中，高校發展戰略往往較為模糊，未將其細致劃分至短期、中期戰略，缺少實用的編制、設置、跟蹤具體的績效目標；對預算執行程序的監控也僅僅停留在預算完成率、資金使用的合規性等方面，沒有上升到長遠目標實現的高度；預算執行完畢后，沒有及時考核，沒有及時追蹤問效，且缺少嚴格的問責制和多樣的激勵政策，這很難使高校的下一輪預算分配發生實質性改變，相應的新的短期戰略目標也容易偏離方向。

4 基于平衡計分卡的高校預算管理體系構建

高校預算管理體系是以“人才、成果、效益”為基礎的戰略目標的組織結構，但很多高校仍然側重于傳統預算的財務指標。財務指標只是其中一種評判標準，所以，現行預算管理評價體系很容易導致預算制定者產生短期行為，難以從高校的整體戰略發展角度上揭示高校運行狀況。由預算管理體系的最后一個環節反饋回第一環節，很容易使高校偏離原有的戰略方向。傳統財務預算顯然已不能滿足高校預算戰略，這就需要對執行效果設計一套科學的“打分機制”，對高校的預算管理體系進行考核。平衡計分卡作為發展戰略與預算設計的銜接工具，為考核高校預算績效提供了新的思路和方式，從戰略目標、編制方法、控制行為、考評等制度上，及時優化高校預算設計與戰略偏離的現金流量，有助于克服滯后性問題。

平衡計分卡彌補了傳統財務評估方法的使用局限。它改變了之前單一的財務評價體系，從四個不同角度來評價一個組織的戰略實現情況，即除傳統的財務類指標外，還提出了客戶、內部流程及學習與成長三個維度，彌補了傳統預算管理評價的不足。可以通過層次分析法，確定四個維度相應指標的權重。平衡記分卡是一個對高校戰略目標進行綜合評價的方法，從戰略角度針對不同的客戶群體的需求，如學生、家長、社會，對高校的各個部門和員工的績效進行評價，從而形成科學的決策，為高校下一年的預算循環體系做指引，及時反饋預算數與實際數的差異及原因，并做出積極調整，克服執行率低的問題。

將平衡計分卡作為高校預算管理實現戰略目標的管理工具，以因果關系為橋梁實施的以戰略為導向的預算管理體系，有助于推動高校的可持續發展。因此，高校預算管理以該循環管理作為戰略導向的方法，建立一種兼顧短期、中期、長期的可持續發展的預算管理體系，充分優化高校資金分配，為教育發展提供科學完備的經濟基礎。

5 結 語

預算管理是高校財務管理的重要組成部分，本文從戰略發展的角度，建立一個循環管理體系，以有效彌補傳統預算缺陷，在經費控制的基礎上提高教職工的工作積極性和效率。這在一定程度上對非中央高校預算管理機制進行了創新和完善，同時也有利于高校建立起更適合本校發展的預算機制，為其可持續發展創造經濟條件，從而進一步推進高校目標的實現。

主要參考文獻

[1]曾毓香.高校財務全面預算管理分析[J].經濟視野，2013（21）

[2]郭楊.基于戰略導向的高校全面預算管理研究[D].保定：河北農業大學，2008.