基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

李月月

【摘要】本文以Y公司為研究對(duì)象，基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建適合于該公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，從而將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到Y(jié)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)中。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效評(píng)價(jià) 指標(biāo)體系

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡（BSC）是于由美國(guó)學(xué)者羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓（DavidP.Norton）于1992年創(chuàng)立的，它將企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系起來，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。

二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)

（1）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)的有機(jī)結(jié)合

平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至各維度的相關(guān)指標(biāo)，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具有衡量性和操作性的工作內(nèi)容，使部門和員工的業(yè)績(jī)更好的服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

（2）克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的片面性和滯后性

平衡計(jì)分卡采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)和因果關(guān)系鏈，能夠促進(jìn)企業(yè)尋找導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素和相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，克服傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性和滯后性，從而使企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)更具全面性和前瞻性。

（3）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合

平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)期規(guī)劃有機(jī)的結(jié)合，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件及面臨的內(nèi)外部環(huán)境，把企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、員工的短期目標(biāo)，從根本上解決了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的矛盾，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（4）能夠平衡利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系

平衡計(jì)分卡注重財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了對(duì)利益相關(guān)者的利益平衡作用。

三、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建——以Y公司為例

（一）Y公司概況

Y公司，始建于2002年，經(jīng)營(yíng)范圍包括內(nèi)燃機(jī)、新能源動(dòng)力總成系統(tǒng)及配套產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修、進(jìn)出口等，是中國(guó)著名的汽車零部件企業(yè)集團(tuán)。Y公司始終以“誠(chéng)信務(wù)實(shí)、用戶滿意”為宗旨，形成了“進(jìn)取、創(chuàng)新、溝通、包容”的企業(yè)文化。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取

本文根據(jù)Y公司的具體情況，進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的選取，從而保證績(jī)效評(píng)價(jià)的具體性、相關(guān)性、可衡量性和可達(dá)性。

（1）財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)層面直接體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力，能夠客觀的衡量企業(yè)的整體績(jī)效水平和發(fā)展?jié)摿Α@Y公司這一層面的目標(biāo)，公司既要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要控制成本費(fèi)用，還必須提高營(yíng)運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)能力和利用水平。因此，選取以下指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、銷售收入利潤(rùn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)負(fù)債率。

（2）客戶層面。客戶是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的直接來源，企業(yè)應(yīng)該以客戶需求為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級(jí)來獲得客戶、留住客戶并提高客戶滿意度。根據(jù)Y公司這一層面的目標(biāo)，選取以下指標(biāo)來衡量：客戶滿意度、客戶保持率、市場(chǎng)占有率和品牌認(rèn)可度。

（3）內(nèi)部流程層面。企業(yè)內(nèi)部流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行直接關(guān)系到其成本控制水平、對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)能力及對(duì)客戶需求的反饋能力。圍繞這一層面的目標(biāo)，Y公司應(yīng)該不斷完善運(yùn)營(yíng)流程、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，提高運(yùn)營(yíng)效率，還要開拓創(chuàng)新，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。衡量指標(biāo)選取如下：產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、研發(fā)費(fèi)用比率和新產(chǎn)品研發(fā)完成率。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。人力資源支撐企業(yè)未來發(fā)展的基石，員工的素質(zhì)和能力反映了企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)了企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的潛力。圍繞這一層面的目標(biāo)，Y公司需要提高員工滿意度，從而留住人才、吸引新人才，應(yīng)選取以下指標(biāo)進(jìn)行衡量：?jiǎn)T工滿意度、核心人才比率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率和員工意見采納率。

（三）運(yùn)用AHP確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

層次分析法（AHP）是將與決策有關(guān)的因素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，然后通過定性和定量分析進(jìn)行決策的方法[3]。本文首先建立層次結(jié)構(gòu)模型，然后，依據(jù)1-9標(biāo)度法設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，通過對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專業(yè)人士及業(yè)內(nèi)資深管理人員的問卷調(diào)查，進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)重要性的判定，運(yùn)用AHP軟件研究分析整理的數(shù)據(jù)，計(jì)算相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。通過計(jì)算，各層指標(biāo)CI值均小于0.1，表示均通過一致性檢驗(yàn)，最終確定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重如表2所示：

Y公司的財(cái)務(wù)層面權(quán)重?cái)?shù)值達(dá)到45%，排在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的第一位，其余層面的權(quán)重排名分別為：客戶層面26%、內(nèi)部流程層面17%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面12%。對(duì)于整個(gè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)來說，財(cái)務(wù)層面的權(quán)重?cái)?shù)值與客戶層面權(quán)重?cái)?shù)值合在一起達(dá)到了71%，這提醒管理者在進(jìn)行管理決策時(shí)要以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主導(dǎo)，還要以顧客需求為導(dǎo)向，努力提高客戶滿意度和市場(chǎng)占有率。

四、結(jié)語

通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可操作的短期指標(biāo)，并通過權(quán)重分配實(shí)現(xiàn)其績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重性，對(duì)逐步實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義，但在具體實(shí)施過程中，企業(yè)一定要結(jié)合自身實(shí)際，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)上文的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)進(jìn)行斟酌，最終形成適合本企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫慶華.平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012，（1）：40-41.

[2]阮平南，邵亞平.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].新視野，2010，（02）：33-35.

[3]申志東.運(yùn)用層次分析法構(gòu)建國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系[J].審計(jì)研究，2010，（02）：106-113.