全面對標管理在田陳煤礦的應用

王凡臻+王海波

摘要：對標管理是指一個企業或組織以一個比自己績效更高的企業或組織作為標桿進行全面比較，以便取得更好的績效，不斷超越自身，超越標桿，實現“立標、對標、達標、創標”的管理活動，追求更好效果，從而實現管理創新和流程再造的過程。

Abstract： The benchmarking management refers to that a business or organization conducts a comprehensive comparison with a enterprise or organization who has higher performance than its own in order to achieve better performance， constantly go beyond their own， beyond the benchmark， and achieve better results from the management activities of setting up benchmark， achieving benchmark and creating benchmark"， so as to achieve management innovation and process reengineering.

關鍵詞：對標；管理；應用

Key words： benchmarking；management；application

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0085-02

0 引言

2016年，田陳煤礦認真實施對標管理實施方案，按照上級下達的8項重點指標，有針對性地構建了對標管理體系，自上而下落實管理責任，在安全生產、洗煤運銷、經營管理等諸多領域，扎實開展了對標管理提升活動，通過一年的運營實施，取得了顯著成效，集團公司下達的8項標桿指標，全部完成第一層級標桿，其中有6項指標達到第二層級，4項指標達到了第三層級。

1 八項主要對標指標完成情況

①原煤工效：綜合水平為23.2噸/工，達到二層級標桿，全年有三個月達到了三層級標桿，其中10月份最高達到27.36噸/工。②掘進工效：綜合水平為0.064米/工，達到三層級標桿，全年7個月份達到了三層級標桿，其中8月份最高達到0.087米/工。③單產水平：綜合水平為8.98萬噸/月·面，僅完成第一層級標桿，但全年仍有5個月達到了第三層級。主要原因是：一是國家政策限產影響，主采工作面7112放緩了推進速度；二是5月、8月采場條件變化較大，7112及518工作面系統改造，317、319工作面過火成巖區，導致了礦井產量較低，影響了全年的綜合單產水平。④單進水平：綜合水平為154.3米/月·頭，達到第三層級，全年9個月份達到了三層級標桿，其中11月、12月份均達到最高178.6米/月·頭。⑤精煤回收率：綜合水平為80.33%，達到第二層級。全年5個月份達到了三層級標桿，其中8月份最高達到83.46%。⑥噸煤電耗：綜合水平為24.58kWh/噸，達到第一層級，全年2個月份達到了第三層級，其中4月份最低，為19.79kWh/噸。⑦礦井水處理費用：綜合水平為0.21元/m3，達到第三層級。⑧收入成本費用率：綜合水平為91.19%，達到第三層級。全年11個月達到第三層級，其中9月份最低，為73.02%。

2 對標管理實施開展情況

按照“突出重點，以點帶面、逐步推進”的總原則，主動開展工作，達到了預期效果。實施開展情況如下：

2.1 整章建制，讓全面對標工作有章可循 按照全面對標工作要求和考核實施方案，結合礦井實際情況，出臺了《關于進一步深化全面對標管理工作實施意見》，明確了對標主體、客體，完善了對標管理方式和方法，規范了對標流程、規則，強化了各專業部門的職能及職責，制訂了資料上報制度、工作例會制度及考核獎懲制度等配套制度，并下發了《田陳煤礦全面預算生產經營指標考核管理辦法》等支持性文件，為全面對標管理的順利實施奠定了基礎。

2.2 完善體系，讓全面對標工作保障有力 建立了礦井、專業、單位、班組和崗位五個層級對標管理體系，成立了以礦長任組長的對標管理工作領導小組和全面對標管理辦公室。構建了涵蓋采煤、掘進、機電、通防、洗銷、經營等10個專業對標管理體系和由62名單位主管技術人員、技術骨干組成的對標輔導員隊伍。對標管理工作領導小組負責對標工作的頂層設計，政策把控以及重大事項的決策、推動；對標管理辦公室負責對全礦對標工作的開展進行指導、監督和考核；各專業具體指導所屬單位對標工作的開展，單位組織班組和崗位開展對標，形成了層級管理體系。

2.3 深度融合，讓全面對標真正融入日常管理 與其他管理體系有機融合，促進管理水平不斷提高。一是與全面預算管理體系有機融合。以全面預算管理為總抓手，將礦井生產、經營管控目標進行了細化分解，按照對標管理的工作要求，進行對比、分析、指標調整，有效地促進了預算指標的完成，提高了礦井的經營運作質量。二是與全員業績考核有機融合。將對標管理工作考核結果納入單位績效考核，根據對標管理考核得分情況，在全員業績考核得分中進行相應的加減分，對達標、追標、創標、樹標都給予相應績效加分，直接影響單位績效考核評定，有效地促進對標工作的開展和提高。三是與內部市場化結算有機融合。按照內部市場化結算方式，單位要想提高收入，無非通過增收和節支兩條路，而通過對標管理，不僅能夠有效提高單位工效，增加收入，同時也能有效降低各項成本支出；單位工資結算與全員業績考核得分掛鉤，績效考核得分越高，扣減結算工資就越少，得分越低扣減就越多，通過績效掛鉤，充分調動了全員參與對標管理的積極性。

2.4 擴展延伸，讓對標管理更加全面深入 田陳礦結合自身實際，在對關鍵指標進行精準對標的同時，結合集團公司考核指標，又添加了21個對標項目，充分反映礦井生產經營實際，各專業結合礦井指標開展對標項目34個，基層和科室針對自身工作，建立了涵蓋生產、經營對標指標體系。同時，為保證對標效果，不僅對數據結果對標，還注重于流程對標、標準對標、過程對標，切實將對標管理落實到全員、全方位、全過程，對標管理與其他管理體系的有機融合，促進各項管理工作的開展。

2.5 研究課題，讓對標管理內涵更加豐富 各專業、科室、單位相應成立了以工程技術人員和對標業務骨干為成員的課題攻關小組，對本專業單位在對標管理過程中的管理、流程、標準等方面進行梳理、分析和攻關，依托管理創新、技術創新、設計創新、小改小革等優秀成果，改善關鍵環節，解決影響生產、效率等方面的關鍵問題。

3 對標管理取得的主要成效

通過開展全面對標管理活動，倒逼各專業、各單位主動采取措施，積極開展對標管理工作，具體表現在：

3.1 通過開展生產管理對標，促進了礦井勞動生產率的提升 生產專業堅持“對照標桿找差距，持續改進求超越”的原則，合理調整生產布局，順利完成5安6撤6改造任務，實現了生產與接續的無縫隙銜接。七一采區實現了東西兩翼生產的良性格局，為礦井穩產提供了保障；通過推廣使用工作面撤架裝置，不僅增加安全系數，還大幅降低了職工勞動強度，撤架效率提升了30%，由開始每天5-6架，提升到每天7-9架，實現了50天完成134架7000型支架的撤除、轉運和安裝任務。通過實施支架整體托運的新技術，實現了7112工作面支架不上井直接在井下轉面安撤，縮短工期40天，用工壓縮51%，節約修理費用1000萬元；掘進專業重點從單進、勞動效率等方面開展對標管理，在提高單進水平上持續發力，引進了EBZ-230型大功率綜掘機，綜掘施工比率高達56%。針對現場環境開展課題研究，助推了單進水平和掘進工效的提升。在北三319運輸巷施工期間，開展了提高單進的課題研究，從施工工藝、人力資源配置、施工地質條件三個要素入手，實現單進最高提升35%，月進尺完成160米，工效0.09米/工；七二軌道大巷開拓工程創出礦區全巖大斷面連續月進100多米的好成績，完成工效0.064米/工，比集團公司下達的三層標桿提高0.0034米/工，由年初的工效不達標，提升到目前的創標標桿，這雖然有專業的主觀努力，但更離不開對標管理機制的引導。

3.2 通過開展精煤煤質對標，實現了“兩個提效” 一是精煤提效。洗運部以對標管理為抓手，大力實施精煤戰略，通過多洗、多銷價格較高的精煤產品，來提高礦井的經濟效益。2016年，公司給田陳礦下達了130萬噸的精煤計劃，全年完成了161.38萬噸，精煤產量多次刷新歷史月產水平，其中7月份創出了15.45萬噸的建礦最好水平，遠遠超出了年初制訂的奮斗目標，洗煤效益非常明顯，全年實現1.9個億，2016年礦井實現扭虧為盈。二是提質提效。我們制定了史上最嚴的監管措施，嚴制度、嚴流程、嚴監督、嚴獎罰，通過嚴格的管理，提高抓煤質的主動性，取得了前所未有的成效。全年原煤發熱量比年初下達的考核指標提高360大卡，實現煤質提效8206萬元，其中：完成最好7月、9月的兩個月，創出了近年來的最好水平。

3.3 通過開展經營管理對標，實現了“兩提一降”目標 一是運營提效。面對新常態，通過持續優化商品煤結構、深挖內潛、提質增效、創新創效，實現了借勢突圍，經濟運行質量創出歷史最好水平，取得了扭虧增盈的重大突破，終結了連續7年的虧損局面。二是管理提效。成立了政策創效辦公室，確立了管理創效課題11項，2016年底已完成9項，實現創效1億元。三是降低管理成本。按照從嚴從緊的原則，全面壓減成本支出，材料費同比下降1806萬元，修舊利廢、回收復用產值3447萬元，電費同比下降235.6萬元，設備租賃費同比下降2635萬元，全年實現凈減員507人，由高薪酬崗位向低薪酬崗位分流187人，外部分流142人，年節約人工成本7000萬元。

3.4 通過課題研究攻關，在關鍵領域實現了新突破 2016年，立足礦井實際，以開展課題研究為突破口，不斷完善管理和控制流程，瞄準關鍵環節，進行改進和提升，各專業、單位成立了課題研究小組，開展各方面的研究和創新，收到較好的效果。2016年開展創新課題項目12個，有7個課題研究項目正在組織申報科技創新成果。主要有：一是開展了提高中水利用率的課題研究，礦井水利用率提高了5.5%。二是開展了《3上319外軌提高單進水平》的課題研究，更改掘進工藝，單進水平創出近年來最高水平，有效的保證了生產接續。三是開展《全巖大斷面炮掘巷道快速掘進》課題研究，實現了全巖大斷面單進新突破，七二軌道大巷單進連續三個月突破百米大關，創出近年來全礦最好水平。四是重介系統提高精煤回收率課題研究，有效地提高了洗煤質量和精煤回收率，保障了生產的穩定性。五是源頭煤質創效課題，對煤質管控的重點環節，源頭、流程管理進行深入分析研究，制訂措施，有效地提高了原煤質量。

4 結論

工作成績的取得，一方面得益于田陳煤礦不折不扣的貫徹落實，另一方面更是得益于對標管理的正確指導。但一分為二的看，還存在著以下問題和不足：一是個別基層單位對標認識不夠全面。對標的目的不是簡單的數據對比，不能為了對標而對標，而是要通過指標的比較，挖掘出隱藏在背后的根本原因，對存在的問題進行分析、研究，制定措施，加以整改。二是對標指標可比性差異大。由于田陳礦現場條件相當復雜，對標過程中出現的不可預知因素較多，礦井采區布置、巷道煤巖別、斷面大小、支護方式等參數不同等因素，均會造成數據波動起伏較大，削弱了可比性。三是對標分析方法相對單一。由于橫向對標的數據源不易獲得，沒有完全形成與外部單位的橫向對比體系，造成對標方法相對單一。集團公司內部、能源集團范圍內的經營數據難以獲得，增加了對標的片面性。四是對標信息化缺乏有效支撐。礦井在對標管理中，還主要依靠內部網站、微信平臺等形式，不能實現信息共享和交流，對標管理基礎數據信息不能做到實時查詢，不能滿足全面對標管理的需要。

參考文獻：

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