阿米巴模式是個(gè)手工活兒
——讀稻盛和夫《阿米巴經(jīng)營(yíng)》

文/魏延安

阿米巴模式是個(gè)手工活兒
——讀稻盛和夫《阿米巴經(jīng)營(yíng)》

文/魏延安

阿里巴巴經(jīng)營(yíng)模式這兩年在中國(guó)風(fēng)行一時(shí)，好多企業(yè)將之作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)管理特效藥。現(xiàn)在滿世界都是講阿里巴巴模式的，到底有多少是真材實(shí)料的？但到底什么是阿米巴模式？是在生搬硬套，還是領(lǐng)會(huì)了其中的真諦？看來(lái)還是要正本清源，搞清來(lái)龍去脈，把握本質(zhì)，而不是空套用所謂的模式，否則不是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)從深淵拉到水面，而有可能是把企業(yè)從一個(gè)深淵推向另外一個(gè)深淵，或者將一個(gè)好好的企業(yè)摧殘得遍體鱗傷。

什么是阿米巴模式？稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書的自序中已經(jīng)講明：就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。

為什么會(huì)把這種模式叫做阿米巴？這是借用了一個(gè)生物學(xué)名詞。經(jīng)查百度百科，“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲(chóng)”。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。

也就是說(shuō)，阿里巴巴的核心在于每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)細(xì)胞都具有全功能性，直接與外界環(huán)境發(fā)生聯(lián)系，而且能隨時(shí)做出自我調(diào)整。這和我們現(xiàn)在流行的復(fù)雜組織體系是截然不同，因?yàn)楝F(xiàn)在的組織體系只是將所有的員工、所有的部門作為體系中的一員，執(zhí)行某種特定功能，而不是全功能。那么隨之而來(lái)的問(wèn)題就是，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，這個(gè)組織體系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，就會(huì)形成一個(gè)非常龐大的金字塔，塔尖的領(lǐng)導(dǎo)層和塔底的普通員工就會(huì)無(wú)限隔離，從而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不靈、信息失真、調(diào)整不力的大公司病。采用阿米巴模式，某種程度上就是要解決這種大公司病，讓企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞都全面地活躍起來(lái)，每一個(gè)細(xì)胞都成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，每個(gè)細(xì)胞都成為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)斗單元。

如何來(lái)確認(rèn)一個(gè)阿米巴組織是否有經(jīng)營(yíng)活力，或者說(shuō)它的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)是有效的，需要在這種組織架構(gòu)變革的同時(shí)，配套實(shí)施新的會(huì)計(jì)制度。也就是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)要實(shí)施，第一步是把公司的組織劃分成一個(gè)一個(gè)小集體，即若干阿里巴，同時(shí)創(chuàng)造一套獨(dú)創(chuàng)的、精致的、分部門核算的管理體系，把經(jīng)營(yíng)狀況透明化，讓每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀態(tài)誰(shuí)都可以看得見(jiàn)，也能看明白。阿米巴經(jīng)營(yíng)核算和阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是渾然一體的，缺一不可的。

但怎樣去實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)，真可謂是一個(gè)手工活，沒(méi)有什么現(xiàn)行的模板可以套用，還必須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際確認(rèn)。將企業(yè)的結(jié)構(gòu)拆到什么程度就算是一個(gè)獨(dú)立的阿米巴？拆得過(guò)大不行，拆得過(guò)小也不行。書中給出的只有三個(gè)條件：第一個(gè)條件，切分的阿米巴為了能夠獨(dú)立核算，必須有明確的收入，并且能夠計(jì)算清楚獲得這種收入所花費(fèi)的支出。第二個(gè)條件，作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的單位。第三個(gè)條件，組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針。也就是說(shuō)，這個(gè)組織不是分得越細(xì)越好，越小越好，必須保證能滿足細(xì)胞的全功能型。可是具體怎么去拆分？作者說(shuō)，怎么組建阿米巴，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)。

有本書的名字叫海底撈你學(xué)不會(huì)，而在面對(duì)阿米巴的時(shí)候也一樣，即使學(xué)會(huì)其原理，但怎樣操作卻依然是“師傅領(lǐng)進(jìn)門，學(xué)藝在各人”了，最終的成效就要看手藝如何了。

學(xué)會(huì)組建阿米巴只是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，能不能運(yùn)營(yíng)下去，還有一系列考驗(yàn)，最終的指向是人及人的思想問(wèn)題，它不是學(xué)習(xí)一種“術(shù)”，而是領(lǐng)悟一種“道”。

怎么實(shí)現(xiàn)阿米巴的良性運(yùn)行？首先是要選一個(gè)好的阿米巴長(zhǎng)。用人是行政的核心，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。一個(gè)好的人選，他必須認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，具備卓越的品質(zhì)，至少需要公信力、感染力、領(lǐng)導(dǎo)力與親和力，能夠團(tuán)結(jié)阿米巴所有員工的力量。其次是要進(jìn)行創(chuàng)新。在阿米巴的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)做出調(diào)整，而不是像過(guò)去一樣交給上級(jí)部門，交給綜合部門。如何才能在調(diào)整中取勝？創(chuàng)新是根本的出路！只有創(chuàng)新，才能推出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，只有創(chuàng)新才能降低生產(chǎn)的成本，也只有創(chuàng)新才能提高生產(chǎn)的效率。第三，是要避免唯業(yè)績(jī)論，避免短期行為。即使對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重要突破的，也不能進(jìn)行過(guò)多的直接獎(jiǎng)勵(lì)，大幅度的金錢刺激是危險(xiǎn)的。

實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，要把生產(chǎn)部門打造成利潤(rùn)中心，而不是像一般的企業(yè)要靠銷售部門實(shí)現(xiàn)最終的業(yè)績(jī)，這是能否實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的又一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。既要防止銷售部門的營(yíng)銷沖動(dòng)，也要防止生產(chǎn)部門的制造沖動(dòng)，任何的沖動(dòng)對(duì)企業(yè)都是不利的。阿米巴模式實(shí)施后，會(huì)將生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等完全聯(lián)系在一起，互相之間進(jìn)行協(xié)商討論，甚至爭(zhēng)吵，保持企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。可是如果不同的阿米巴之間起了爭(zhēng)執(zhí)，誰(shuí)來(lái)解決這個(gè)爭(zhēng)端？那就必須是有高度責(zé)任感和公平心的上級(jí)來(lái)進(jìn)行平衡，這又是阿米巴體現(xiàn)為手工活的一個(gè)重要表現(xiàn)，也是一種良心活。

既然所有的阿米巴都要自負(fù)盈虧，直接面對(duì)市場(chǎng)，那核算體系就非常重要。阿米巴經(jīng)營(yíng)給出的要求是，不懼其細(xì)，日日清算。要細(xì)到什么程度呢？可以說(shuō)已經(jīng)到了讓人不堪忍受的程度，但唯有細(xì)，才能說(shuō)得清，道得明，才好用一張表格進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)，倒逼成本的下降。也就是說(shuō)，在阿米巴的操作層面上，核心在具體細(xì)致上，一處不細(xì)，滿盤皆粗，體系也就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)了。而且這種核算不是看總的業(yè)績(jī)，而是要看單位時(shí)間的附加值，及其與單位時(shí)間平均勞務(wù)費(fèi)的對(duì)比。也就是說(shuō)不看成本看效率，這是最有說(shuō)服力的，也可以倒逼薪酬體系變革，如果效率上不去肯定就不值那些薪水。這有一點(diǎn)馬克思《資本論》的味道，也就是說(shuō)主要考量單位時(shí)間的勞動(dòng)效率。換成我們現(xiàn)在經(jīng)常聽(tīng)的一句話，那就是要求每一個(gè)阿米巴都要有跳起來(lái)摘桃子的勇氣，海爾把它稱之為“預(yù)算要贏”。

同時(shí)，日日清算有自己的好處，這樣差距不會(huì)太大，容易追趕。否則，一個(gè)周或者一個(gè)月一核算，想追趕已經(jīng)來(lái)不及了。為了實(shí)現(xiàn)日清，根據(jù)作者的描述，那就要在每天晨會(huì)上，向成員傳達(dá)實(shí)際的進(jìn)度，這真是有一點(diǎn)文革時(shí)期“早請(qǐng)示，晚匯報(bào)”的味道了，企業(yè)管理之精細(xì)由此可見(jiàn)一斑。

然而這一切還都不是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的最核心問(wèn)題，它的核心在于要對(duì)這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)深信不疑，真信，真用。這種真信真用體現(xiàn)為對(duì)稻盛和夫所倡導(dǎo)企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同，那就是敬天愛(ài)人的哲學(xué)思想。也就是說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不可以簡(jiǎn)單視之為一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方法論，它更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的世界觀。如果不相信這個(gè)世界觀，僅僅作為一種經(jīng)營(yíng)的方法，那可能會(huì)大失所望，或者大相徑庭。如果用一個(gè)不太相稱的比喻來(lái)表示的話，那就是說(shuō)要使用阿米巴模式，則必須全盤“阿化”，而不能像清末的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)一樣，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，只學(xué)了一些皮毛。問(wèn)題的根子最后就在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，他的魄力、毅力和能力決定了阿米巴體系的活力，如果領(lǐng)導(dǎo)人自己達(dá)不到，則可能引發(fā)系統(tǒng)性崩潰。從作者的敘述來(lái)看，阿米巴的成功某種程度上就是領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)人若不能率先垂范，則注定是危險(xiǎn)的。

什么情況就叫做信了阿米巴模式？那必須是企業(yè)員工發(fā)自內(nèi)心地對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。如果老板講了這么多，只是為了讓員工更多的去賣力干活，而不是要達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高追求，為社會(huì)做事情，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，而是謀求更多的財(cái)富，那估計(jì)就是實(shí)行了阿米巴模式，最后效果都不會(huì)見(jiàn)得多么理想。因?yàn)椋习逯皇菫榱俗约旱膲?mèng)想，而員工始終是打工的，就是一個(gè)普通的雇員，企業(yè)發(fā)展如何與自己無(wú)關(guān)的，憑什么要努力？作者在書中告誡道：“為了讓全體員工具備經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，以與經(jīng)營(yíng)者相同水準(zhǔn)的思想投入工作，就要盡可能公開(kāi)企業(yè)的有關(guān)信息，并且毫無(wú)保留地將我的煩惱，我的困惑，統(tǒng)統(tǒng)告訴他們。這一點(diǎn)非常重要。”

總而言之，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不僅僅是要在制度上體制上進(jìn)行創(chuàng)新，而是要抓住企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心的要素——人的問(wèn)題，讓他們能在新的體制機(jī)制機(jī)制下激發(fā)出最大的活力。而這種活力是要基于大家對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，愿意同甘共苦，愿意為之奮斗。如果在人的層面上沒(méi)有解決這一點(diǎn)，阿米巴所做出的其他努力都幾乎是無(wú)效的。

（作者系共青團(tuán)陜西省委農(nóng)工部部長(zhǎng)）