搶抓機遇破舊立新做改革的實踐者和推動者

□陽煤地產集團董事長、總經理房地產開發公司總經理房地產管理中心主任 閆守成

搶抓機遇破舊立新做改革的實踐者和推動者

□陽煤地產集團董事長、總經理房地產開發公司總經理房地產管理中心主任 閆守成

習近平總書記強調，國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現國有資產保值增值。

陽煤集團旗下的地產集團成立于2011年3月，擁有6家企業，員工4000余名，是一個集建筑施工、房地產開發、建筑建材生產、物流貿易、物業管理等產業于一體的建筑施工產業集團，年營業能力近百億元。作為陽煤非煤板塊中的一支重要力量，地產集團承擔著產業布局多元化、產業鏈條延伸化、產業發展市場化的重任。如何在本輪國資國企改革中搶抓機遇，大膽推進，著力在根上改、制上破、治上立，以改革進一步激發活力和動力，贏得發展的先機與主動，真正成為陽煤轉型升級的主力軍？這一問題需要我們結合企業實際，認真予以思考。

提高認識以時不我待的緊迫感推進改革

任何一項改革，都是環境呼喚的結果，都有“時間窗口”。陽煤地產集團的改革，也已經迎來了“時間窗口”。

從政府層面看，山西省第十一次黨代會和省委十一屆二次全會暨經濟工作會都特別強調，要將國資國企改革作為今后一段時期重中之重的工作來抓。山西省委、省政府認為，山西國資國企改革已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關口，必須下定決心，敢于擔當，通過大刀闊斧的改革贏得蓬勃活力和后發優勢。

從集團層面看，陽煤集團深化改革的決心和力度空前，要求按照“板塊化經營、專業化管理、差異化監控、集團化運作”的原則，推進資本運營改革，努力讓各個板塊都成為具有自我造血功能的利潤源，都成為具有較強市場競爭力的“行業內的企業”。

從內部情況看，近幾年的市場低迷，倒逼了企業去強身健體、固本培元、提質增效，更逼醒了曾經一度想長期躺在集團公司懷抱里過舒坦日子的干部職工，企業各項改革措施已經得到認可、形成共識，進一步鞏固和推進改革已經有了強大的內部“氣場”。可以說，我們具備了改革的物質基礎和思想基礎。

從市場層面看，世界經濟增長的主動力正轉向以中國為代表的新興市場國家，特別是隨著亞太自貿區、“一帶一路”、絲路基金、亞投行的建設，給改革創造了更有利的市場條件。集團公司加快建設億噸基地，增儲提能不懈怠，新礦井將陸續開工建設，也給地產集團提供了在發展中加快改革的良好機遇。

所以，地產集團上下必須提高認識，統一思想，以“時不我待”和“只爭朝夕”的時代緊迫感，抓住“時間窗口”，以“回應就是落實，追問就是失職”的強大執行力，去推動改革。迎接挑戰并戰勝挑戰是一份責任使然，更會帶來無窮的精神愉悅和價值實現。

解放思想以世界的眼光開拓市場

對于山西的國資國企改革，副省長、省國資委黨委書記王一新反復強調，要解放思想，要有開放的思維、開放的心態。

站群系統設置在線數據管理功能，包括在線備份數據、在線數據還原、在線數據壓縮等操作，有效的保證了數據的安全性。

思想有多遠，發展就有多遠。干事業的舞臺在陽煤，但更大的發展空間在陽煤之外。在信息化和“地球村”時代的今天，世界變平了、變小了，地產集團必須破除“背靠陽煤大樹好乘涼”的“懶漢”意識，牢牢把握市場化取向、競爭力目標的要求，勇于解放思想、搶抓機遇，善于捕捉信息、開放思維，大力開拓市場，在共生共贏中把握發展先機，實現更大作為。

經過近幾年的努力，陽煤地產已經形成以成渝為核心的西南市場、以西安為核心的西北市場、以太原為核心的中部市場三大區域。特別是緊緊抓住國家“一帶一路”戰略部署，相繼與中國有色、中煤科工、中鋼、中鐵、中建、中海等大型公司展開合作。今年，地產集團將繼續進一步鞏固和開拓內部、外部、海外、建材四類市場，充分發揮和釋放陽煤地產優勢，竭力打造“陽煤地產”品牌。

在內部市場上，有序開展投標工作，實施讓建設方放心的交鑰匙工程。特別是要認真落實集團公司2017年“三會”上對地產集團提出的要求，堅持市場化思路，以太化集團土地資源為依托，發揮地產集團開發建設優勢，加強合作，共謀發展。

在外部市場上，要以現有土地和資源為依托，鞏固現有房地產市場，拓寬融資渠道，強化存量資產變現，大力構建“拿地后5個月內開工，9個月內開盤，12個月內收回投資”的經營模式，實現地產業快速回籠資金和良性運作。

在海外市場上，要秉承“與巨人同行，與能人攜手”的思路，加強與中國有色、中建、中鐵、中海等大型企業合作，鍛煉海外項目管理團隊，從施工承包做起，增加海外工程業績，逐步具備聯合或獨立承攬海外EPC項目的能力。

激發活力以現代化和科學化改革體制機制

發軔于上世紀70年代末的家庭聯產承包責任制，讓廣大農民長期以來被僵化體制壓抑束縛的積極性、創造性和巨大的生產能力徹底釋放，開啟了中國農村經濟發展的嶄新時代。在企業實行承包制改革，可以讓個人利益與集體利益、企業利益緊密捆綁起來，使得每個崗位、每個項目部不再是被動的“執行者”，實現了從“被管理”到“自我經營”，從“為企業干”到“為自己干”的轉變，這樣一種改革“紅利”的釋放，帶來的必然是員工增收、企業增效。

王一新在領導海墾改革時，就曾用短短三個月時間，讓遲到30年的長期承包制改革在海墾全面推行。當時，有記者生動地比喻這一改革是“改變了人與樹的關系”。

去年，陽煤集團黨委書記、董事長翟紅發表了《“包”制下井效率上升》的署名文章，明確提出，推行市場化承包，是供給側結構性改革向微觀傳導的重要支點，是通過提高微觀市場效率促進宏觀經濟效益提高的切入點，應作為本輪改革的重要任務之一去探索、完善和推廣。

今年，陽煤地產系統也將全面落實集團公司精神，轉變經營管控模式，借鑒陽煤集團煤炭行業“包”制下井的成功經驗，根據建筑地產行業實際，在所屬各單位具備條件的項目部全部推行項目承包制，讓改革獲得最基層職工的支持。

具體實施過程中，要精心劃定承包單元體，合理明確層級責、權、利，從一開始就明確項目經營目標，并貫徹到廣大職工中。項目部的盈虧，與項目部經理層薪酬掛鉤，與所有職工的工資掛鉤，與安全、質量、工期、利潤掛鉤，將“一包（包計劃利潤指標），二保（保安全無重傷以上事故、保計劃收入目標），三定（定百元收入工資含量、定超計劃收入利潤率、定增人不增資減人不減資），一掛鉤（工資與利潤指標掛鉤）”的經營模式貫穿到項目管理的全過程，真正實現“推行承包制，調動積極性，企業增效益，員工得實惠”的目標。

在改革的過程中，地產集團必須找準自身定位，把監管和服務融為一體，通過監管讓各企業實現健康發展，通過服務讓各企業加快健康發展。要按照陽煤集團“板塊化經營、專業化管理、差異化監控、集團化運作”的原則，全面推行實行“五個一”管控模式。即：管好一個班子，管好班子特別是“一把手”的帽子和票子；建設一支隊伍，運用開放的平臺，引入競爭機制，打造一支有素質、有文化、有能力的職工隊伍和人才隊伍；考核一套指標，制定科學嚴謹的指標體系，以指標考核作為指揮棒，強化剛性約束；審批一類行為，在發展規劃、資產處置、重大投資、人事任免、工資總額等“三重一大”事務上嚴格審批；防控一切風險，防控好安全風險、環保風險、金融風險、技術風險、財務風險、干部廉潔從業風險等。

具體操作過程中，首先要解決好“放”的問題。徹底改變監管理念滯后、方法陳舊的問題，列出負面清單，監管范圍不能過寬、內容不能過細，盡可能減少對企業正常生產經營活動的影響。同時，要把監管和服務融為一體，建立健全制度體系，用制度管人、按流程管事，把握好“管而不死、放而不亂”的“度”，牽住主線，綱舉目張，防止監管缺位和監管過度；要加強服務，更好地履行地產集團的職能職責，暢通信息，搭建平臺，優化環境，協調事務，提供支持，化解矛盾，以更好地凝聚改革力量。

改革的過程，是一個不斷學習、固本培元的過程，是一個破舊立新、提質增效的過程，也是一個強化執行、狠抓落實的過程。地產集團改革發展工作依舊任重道遠，我們一定會全力以赴，做改革的實踐者、推動者，以鐵一般的信仰、鐵一般的信念、鐵一般的紀律、鐵一般的擔當，為陽煤集團的轉型跨越、為山西振興崛起貢獻最大的力量。