穩中求進銳意創新堅決打贏改革攻堅戰

□陽泉煤業（集團）股份有限公司董事長、陽煤集團財務部部長 王強

穩中求進銳意創新堅決打贏改革攻堅戰

□陽泉煤業（集團）股份有限公司董事長、陽煤集團財務部部長 王強

自2015年9月中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下稱《指導意見》）以來，先后有7個專項配套文件出臺，國企改革“1＋N”文件體系已經完成。2017年，國企改革將向縱深推進。那么，如何將黨中央的決策部署落在實處？從問題導向、從頂層設計做起，就是習近平總書記教給我們的重要工作方法。

中共山西省委書記駱惠寧在省第十一次黨代會報告中明確指出，山西國資國企存在四個方面的問題。山西省副省長、省國資委黨委書記王一新在全省國有資產監管管理暨黨風廉政工作會議上的講話中進一步指出山西國資國企存在的14個主要矛盾和問題，分析透徹、切中要害，明確了山西國資國企改革的總體要求、具體路徑和核心任務，對于陽煤集團進一步深化改革具有重要的指導意義。

王一新在講話中提到的問題，陽煤集團也普遍存在，比如“市場經濟的環境、計劃經濟的理念”“公司制的形態、工廠化的管理”等，這些落后的管理理念與市場經濟環境是格格不入的。2013年以來，在煤炭產品售價連續三年嚴重下滑的形勢下，矛盾越發突顯。市場倒逼陽煤集團的管理決策層開始深化改革之旅。特別是2016年以來，陽煤集團出臺了“降本增效、補漏止血”30條，管理決策層從頂層設計入手，進一步推進集團整體產權架構、薪酬激勵、投資決策、成本管理、資金管控體系等體制機制的改革創新，終于闖過了難關。

王一新在講話中指出：“我省國企改革的核心任務就是要建立真正意義上的現代企業制度”，并圍繞這一主題，部署了九項任務。作為陽煤集團在應對這一輪危機中的參與者和見證者，本人感觸頗多，印象深刻，試圖通過本文作一回顧和小結。

一、瘦身健體，通過內部重組，壓縮產權管理層級到四級以內，煤礦實現集團、礦、隊三級管理，非煤單位實現集團、專業公司、下屬企業、生產班組四級管理

在“十一五”“十二五”發展規劃中，陽煤集團的產權管理層級達到了七級，經過2016年一年的努力，目前產權管理層級降為六級。龐大的公司架構帶來了許多問題：一是集團較難全面掌握基層真實情況；二是集團決策傳遞速度慢，容易發生管理信號衰減和變形；三是內部管理成本、溝通成本巨大，效果還差；四是集團整體稅負加重。這些都會導致集團面臨潛在的、巨大的內控風險。

按照陽煤集團黨委書記、董事長翟紅的要求，2017年我們將繼續通過內部重組整合，撤并、注銷無實質業務的分子公司，力爭實現產權管理層級到四級以內，煤礦實現集團、礦、隊三級管理，非煤單位實現集團、專業公司、下屬企業、生產班組四級管理。

二、“授權經營”“包制下井”，激活下屬企業、員工活力，實現效率、效益雙提升

2016年，陽煤集團按照“板塊化經營、專業化管理、差異化監控、集團化運行”的指導思想，積極探索內部授權經營管理。以建立科學、規范的現代企業管理制度為目標，引入內、外部獨立董事，通過負面清單、正面清單模式進行頂層設計，通過授權經營，充分放權，嘗試將一部分單位推向市場，按照市場化運行。一年來，我們共制定、下發了所屬四個子分公司的授權經營管理辦法。在四個子分公司中，有單一的陽煤集團分公司、有混合所有制的子公司。通過“增人不增資，減人不減資”和“工資、費用包干考核”政策的實施，進一步調動了基層、機關廣大干部員工的積極性，煤礦人均勞動效率達到1286噸，同比提高了9%。

三、強化利潤是企業經營管理的核心價值，現金流是企業核心價值的真實表現，全面預算管理才能做到“心中有數、忙而不亂”

王一新在講話中要求“企業要建立以資本和利潤為核心的企業管理體系，建立科學規范的投資決策機制，進一步提高企業的財務資金和管理水平，形成‘花錢必須有預算、沒有預算不能花錢’的基本理念”。

首先，陽煤集團從2013年開始施行“以利潤為核心的目標管理責任體系”以來，不斷探索、完善這一管理體系建設。2017年進一步把“借債要還錢、投資要回報”量化體現在經營業績考核指標中，即對集團所屬單位除了按月考核利潤指標外，同時增加了現金流考核指標，通過年初的全面預算做到了“心中有數、忙而不亂”。

其次，從財務公司成立之日起，集團就在不斷推進下屬企業的資金歸集和月度資金預算管理。2017年進一步與銀行合作，開展票據池業務，逐步實現了下屬企業票據在合作銀行的歸集，既確保了票據安全，又增強了集團統一的議價能力。通過月度資金預算管理，確保集團在2016年最困難的日子里，沒有發生一筆債務違約，保持了良好的誠信記錄。

四、全力推進ERP建設管理工作，實現“生產一張圖、管理一張網”

電子信息技術的飛速發展帶來海量存儲、高速運算和快捷傳輸三個革命性的飛躍。這三大革命性飛躍已經使企業管理不再受時間、空間的限制。ERP系統覆蓋集團所屬單位后，打破了“信息孤島”，橫向的閉合才能確保對標數據的及時、真實、準確，確保管理者找到真正的“短板”。集團總部也將不再受地域、時間的制約，可以在第一時間與基層單位同步看到每一個獨立經營單位的“人財物產供銷”動態變化情況。

客觀說，ERP實施過程就是對企業架構、制度、流程的一次重新梳理和重大變革，這一過程就是對集團所有管理人員的一次洗腦。“方向是剛的，方法是柔的”。能否成功，取決于決策層的決心，取決于廣大管理人員的理解，取決于實施方案的科學性和可行性。目前，我們才剛剛起步，能否成功，還需拭目以待。

五、引進高級金融人才，在把控風險的前提下，做強金融板塊，實現產融有機結合，為企業騰飛插上翅膀

王一新談到產融結合時說：“在經濟發展全球化以及資源配置國際化的今天，產業與金融結合，實體與資本對接已經成為鮮明的時代背景特征。離開了金融的產業實體閉路循環，運營得再好也是算術級的增長，這是規模經濟時代的干法；而產業與金融的結合，可以迅速集聚資源、跨越門檻、壯大規模，實現幾何級數的增長，這是范圍經濟的干法。因此，我們必須構建‘金融疏通血液、產業提供利潤’的良性循環，成為市場競爭中食物鏈頂端的王者、成為叢林法則中物競天擇的勝者。”陽煤集團近年來基于產融結合、互動發展的戰略思考，積極致力于金融產業的構筑與金融板塊的完善，金融產業已經成為集團公司重點發展的戰略型新興產業，完全符合省委、省政府對國資國企改革要求。目前陽煤集團擁有陽泉煤業、陽煤化工、山西三維、太化股份等四家上市公司，上市公司業務范圍已覆蓋陽煤集團“一主兩翼”的大部分企業，上市公司數量超過全省上市公司數量的10%，為集團公司的整體發展構筑了堅實的資本平臺。

2016年，我們成立了金融資本部，從集團層面開始統一協調、規劃各上市公司的資本運作，將集團公司的發展規劃與上市公司的資本運作進行資源對接與整體部署。

2017年，我們將打破集團多年來傳統的生產型企業用人模式，按照市場化原則招聘具備深厚行業履歷、廣泛行業人脈、優秀行業業績以及具備較高行業地位的金融領軍人才，領銜集團公司金融產業的布局、規劃及發展。另一方面，鑒于金融行業高風險性的特征，我們將引入內、外部專家，建立分層的、完善的金融產業風控體系，確保風險可控的前提下，實現金融板塊的創新創效。

同時，按照王一新講話中的三個“凡是”要求，開始著手對集團所屬的企業、資產進行細致梳理、分析研判，哪些資產能夠裝進既有的上市公司，哪些資產屬于長期閑置。對于符合上市公司發展方向的優良資產，將抓緊證照合規的辦理，為下一步資本運作奠定基礎；對于“閑置產權、資產”，將按照國務院32號令《企業國有資產交易監督管理辦法》和省國資委64號文的要求，盡快決策，通過產權交易中心市場化、公開化處置。

雖然在運行過程中，會存在這樣那樣的矛盾，但是改革就是解決矛盾的過程，就如王一新副省長所說：“面對困難，我們要勇于承擔，通過科學論證，果斷決策，把風險控制做好，改革反而能化解矛盾，達到更高層次的穩定和效果。”

未來五年，將是山西國企轉型發展的關鍵期，也是陽煤集團轉型發展的關鍵期。只要我們始終沿著省委、省政府指定的方向，持之以恒抓“學習執行”，抓“提質增效”，隨著一項項改革、改制措施的落實到位，隨著現代化信息管理系統的成功覆蓋，一個安全、廉潔、高效、低碳、綠色、共享的陽煤集團必將傲立于晉東大地。