設計與企業文化1

文/亞歷山德羅?戴賽迪 弗蘭西斯卡?里佐 譯/ 辛向陽 孫志祥

設計與企業文化1

文/亞歷山德羅?戴賽迪 弗蘭西斯卡?里佐 譯/ 辛向陽 孫志祥

Design and the Cultures of Enterprises

亞歷山德羅?戴賽迪：意大利米蘭理工大學（Politecnico of Milano）設計系教授，主要講授產品開發課程，主要研究興趣為設計和設計驅動的創新開發管理方法、過程、實踐和工具，就設計在公司、機構和社會環境中的新角色進行了研究，出版了專著，在期刊和國際會議論文集發表了不少論文。戴賽迪曾供職于意大利和其他國家的許多公司和機構，從事應用研究和咨詢工作，開展策略、工具及方法、產品開發、傳達和展覽展示設計等不同層次的協調工作。

弗蘭西斯卡?里佐：意大利博洛尼亞大學（University of Bologna）建筑系助理教授，主要講授工業設計課程，參與了多項歐洲和意大利交互設計和服務設計領域的研究項目，目前的研究興趣為服務設計和設計過程，特別是參與式設計領域。弗蘭西斯卡?里佐在國際會議（DPPI, HCI, IASDR, PD; DRS）論文集以及《協同設計》（Codesign）、《技術與認知》（Technology and Cognition）、《美國計算機協會通訊》（Communication of the ACM）等刊物發表了大量論文，曾為芬蘭阿爾托大學（Aalto University）客座研究員以及美國路易斯維爾大學（University of Louisville）的進修生。

DOl 編碼：10.3969/J.lSSN.1674-4187.2017.02.001

1、引言

設計和生產世界之間的關系一直游離于設計的簡化主義觀和文化觀這兩種主要觀點之間。設計的簡化主義觀認為設計是產品開發過程中提高產品吸引力所需要的的技能之一；設計的文化觀認為設計是獨特的能力、知識和技能系統，該系統（包括從屬于該設計文化的造物、習俗、價值觀和信仰）能夠展望滿足包括不同制約因素在內的顯性的或潛在需求的創新解決方案。

即使從第二種設計觀來看，在公司內部引入設計文化一般也會遇到許多障礙。這些障礙主要是既有的文化和抵制組織變革的天性。設計文化似乎在打一場日常戰爭，這場戰爭與創新存在不解之緣。

既有組織自然抵制變革這一點已經得到廣泛認可，2Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations (London： Sage, 1995); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999); Gareth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, 5th ed. (Upper Saddle River, NJ： Pearson Prentice Hall, 2007).而且特里西（Treacy）注意到由于創新帶來不確定性，改變與重復掛鉤的效益，3Michael Treacy;“Innovation as a Last Resort,” Harvard Business Review 82, no. 7/8 (2004)： 29-31.可以說創新是企業在棘手時刻不得不面對的“殊死一搏”。

與此同時，我們也必須認識到，現行的創新思路強調企業必須如何發展一種應變能力。也就是說，企業必須有能力“不斷地預測和適應威脅其核心盈利能力的變化，而不是等到非變不可的時候才實施變化”。4Gary Hamel and Liisa V?likangas;“The Quest for Resilience,” Harvard Business Review 81, no. 9 (2003)： 52-63.不過，這種思路還是認識到了這樣做的難度。

設計的功能主要涉及新產品開發，它挑戰組織維持現狀抵制變化的天性，從而在尋求創新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產生了一種恒定的張力。在我們看來，這種恒定的張力在設計實踐及文化和組織變革管理問題之間形成了顯著的聯系。雖然變革管理可謂是一個指令性的自上而下的做法，其中的組織模式及其成套技術和工具通常是從背景中提取出來的，該背景又被實施、轉移并應用到其他背景之中，但是我們認為，設計實踐和文化對組織變革采取了一種自下而上的觀點。這種組織變革通常是以意想不到的形式發生在新產品開發的過程之中。

設計實踐和文化怎么會涉及到組織變革，甚至刺激組織變革呢？

開發顯著性創新的產品、1本文無意卷入激進性創新與漸進性創新的論爭，因此我們把創新和具體的背景或企業聯系起來，相應提出了“顯著性創新”的觀點。對于企業而言，就像索尼PlayStation和其他許多成功產品一樣，事物并不一定要顯著性地新才能代表激進性創新。服務和解決方案意味著改變構成企業文化的所有元素2企業（enterprise）主要是指新近成立的旨在產生可在市場交換的創新的組織。目前，該詞用法和公司（company）相似，而且兩者常常互用，但是公司其實是指正式成立的、通過在市場上進行價值交換而獲利的企業組織。企業和公司是具體的組織形式，他們旨在發展和維系各自的業務。就本文的研究目的而言，這些差異并不重要，所以兩者被視為同義詞。然而，組織（organization）是另一回事。一般認為，組織是追求某一共同目標的人際合作，因此該詞更為籠統。盡管企業是組織，但是組織并不一定是企業。組織這一術語在本文中被用來討論理論和工具，以便研究和管理組織變革。（工藝流程、核心競爭力、知識、技術、行為、價值觀和信條），3Alessandro Deserti and Francesca Rizzo,“Co-Designing with Companies,” in Proceedings of IASDR2011 4th World Conference on Design Research (Delft：TU Delft, 2011), 1-12.因此本文提出的自下而上的觀點假設，由于現有文化和實現創新所需要的文化之間可能會產生矛盾，顯著性新產品的設計可能會對企業的文化帶來意想不到的變化。因此，就像在新產品開發過程中一樣，設計文化與企業文化可能會相互碰撞，該企業的文化可能會因此發生意外的變化。一項顯著性新產品需要實施一系列的組織變革，最終導致企業文化的改變。相反，如果任何文化都外化并表現在其生產的造物之中，那么它的產品就代表了產品生產企業的文化。考察企業的產品就能夠理解支撐它們的文化。

對組織變革采取自下而上的觀點，不僅僅關系到對真實案例的觀察，而且關系到把設計實踐和文化的情境性視為一種潛在的價值觀。這種觀點反對模型和技術可以無差異地運用于任何背景和情境的觀點。4Donald A. Schon, The Reflective Practitioner： How Professionals Think in Action (London： Temple Smith, 1983); John S. Gero, “Towards a Model of Designing Which Includes Its Situatedness,” in Universal Design Theory, H. Grabowski, S. Rude, and G. Grein, eds. (Aachen, Germany： Shaker Verlag, 1998), 47-56.在這種觀點對立的基礎上，我們不僅要對自上而下的變革管理辦法展開批評，而且要特別對設計思維去神秘化，把它視為一種方法和一組彼此相關的工具。這些方法和工具可能會導致管理者認可變革和創新的必要性。

本文的結構如下。首先，我們簡略地介紹一下組織變革研究中的主要思潮，從而進一步厘清新產品開發和企業文化變革之間的聯系，因為既有企業文化和新產品的開發利用所需要的企業文化之間存在矛盾。其次，我們研究為何一般都認為管理實踐具有簡化主義思維的特點。在這種思維之中，方法、技術和工具是從原先的背景之中提取而來的，而且所運用的組織變革管理的生命周期也越來越短。即使組織變革的理論是整體性的系統性的，也會發生這樣的情況。然后，我們對設計文化的概念和設計思維進行區分，并就企業文化對設計文化進行討論。在這一部分，我們指出一個企業的產品不只是集中體現了終端用戶的需求，實質上集中體現了企業的文化。據此，我們假設新產品的開發常常產生或需要改變企業文化，這是與產品的新穎性相關的一種“副作用” （至少對于該特定的企業而言）。為了驗證這一假設，我們分析三個案例：索尼PlayStation、樂高Mindstorm和3M戰略設計部。文章的最后一部分就這些案例進行了討論，并證明設計文化是變革的隱性原動力，同時指出從中可以學到的一些經驗教訓。

2、設計和組織變革

組織管理研究和社會研究長期把企業競爭力和企業克服組織信條追求創新的能力聯系在一起。5Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston： Harvard Business School Press, 1994); Michael Polanyi, Personal Knowledge：Towards a Post-Critical Philosophy (London： Routledge, 1998); Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York： Harper-Collins, 1995); Peter F. Drucker, Managing in the Next Society (New York： Truman Talley Books, 2002); Hamel and V?likan-gas,“The Quest for Resilience,” 52-63.

許多作者都給組織變革下過定義。莫蘭（Moran）和布萊曼（Brightman）把組織變革描述為“不斷更新組織的方向、結構，以及服務于外部和內部客戶不斷變化的需求的能力的過程”。6John W. Moran and Baird K. Brightman,“Leading Organizational Change,” Career Development International 6, no. 2 (2001)： 111-18.伯恩斯（Burnes）指出，組織變革是指最廣泛層面的個人和群體對組織變化的理解，以及在集體層面整個組織對組織變化的理解。7Bernard Burnes,“No Such Thing as a‘One Best Way’ to Manage Organizational Change,” Management Decision 34, no. 10 (1996)： 11-18.無論使用何種定義，一般認為企業任何顯著性的變化都與它的文化轉變有關：組織變革是組織文化改變的征兆。

有關組織變革的文獻在程式和格調方面都有不同，并包括以下幾個方面：變革的描述性研究、變革分析的理論模型、變革引導過程的規范性模型、不同組織變革方法的分類研究，以及有關形形色色的行動倡議、計劃和工具成敗的實證研究。為了簡便起見，我們對這些貢獻進行了匯總，并對主要的思想流派進行了區分。

第一組研究認為變革是宊生的，而不是有計劃的。1Henry Mintzberg, Mintzberg on Management： Inside Our Strange World of Organizations (Chicago： Free Press, 1989); Davis Nadler, Discontinuous Change： Leading Organizational Transformation (San Francisco： Jossey-Bass, 1995).根據這一流派，管理者所做的很多決策表面上都與宊生的變化無關，因此變革是沒有計劃的。然而，這些決策可能是基于對組織、組織所處的環境及其未來的心照不宣或許是無意識的假設而做出的，因此并不像初看起來那樣沒有關聯。這些隱性假設將會決定無關聯決策的方向，從而靠運氣和直覺而不是規劃來塑造變化的過程。外部因素（如經濟、競爭對手的行為、政治氣候）或內部特征（如不同利益群體的相對權勢、知識分布、不確定性）影響管理控制之外的方向變化。即使是最精心策劃和執行的變革方案也有一些宊生的影響和特性。這種現實凸顯了管理變革的兩個重要方面：（1）需要確定、探索、并在必要的時候挑戰管理決策背后的假設；（2）在精辟分析規劃以及精心構思的微妙的實施階段的基礎上，促進（而不是精確控制）組織變革的可能性。其間的理由是，組織層次的變化本質上并不是固定的或線性的，而是包含不同的突發成分。2Sandra Dawson, Analysing Organisations (London： Macmillan, 1996).

第二組研究區分了躍變和漸變。躍變是罕見的，而且沒有計劃。3Karl E. Weick and R. E. Quinn,“Organizational Change and Development,” Annual Review of Psychology 50 (1999)： 361-86.躍變有時也被稱為“激進”或“二階”變化，往往涉及用一種策略或計劃取代另一種策略或計劃。相反，漸變是漸進的，累積性的，被定義為“一階”或“增量”變化。4Weick and Quinn,“Organizational Change and Development,” 361-86.躍變和漸變之間的區別有助于我們就組織相對于其長期目標的未來發展和演變進行清晰的思考。很少有企業能夠單方面地決定他們將采用完全漸變的方法。但是，對于不時打斷組織生活的日常突發事件、故障、異常、機會和意想不到的后果，他們可以培育順應及體驗的靈活度，從而掌握漸變的諸多原則。5Wanda Orlikowski, “Improvising Organizational Transformation over Time： A Situated Change Perspective,” Information Systems Research 7, no. 1 (1996)： 63-92.

第三組研究討論變化的程度和范圍。阿克曼（Ackerman）介紹了三種變化：發展型變化、過渡型變化和轉型型變化。6Linda Ackerman,“Development, Transition or Transformation： The Question of Change in Organizations,” in Organization Development Classics, Donald Van Eynde, Judith Hoy, and Dixie Van Eynde, eds. (San Francisco： Jossey-Bass, 1997).發展型變化對組織現有的一些方面進行提高或給予糾正，往往集中于某個技能、工藝流程或程序的改進。過渡型變化旨在實現不同于現有狀態的一種已知的理想狀態。盡管施恩（Schein）最近對該理論進行了界定，把變化定義為由三個階段構成的過程，包括：（1）對現有的組織平衡解凍，（2）進入新的狀態，以及（3）對新的平衡狀態重新加以凍結，7Edgar H. Schein, Process Consultation (Wokingham： Addison-Wesley, 1987).但是過渡型變化的模型仍然是以勒溫（Lewin）的研究為基礎的。8Kurt Lewin, Field Theory in Social Science (New York： Harper Row, 1951).轉型型變化要求該組織及其成員、參與者或者員工改變他們所做的假設。轉型可能會產生在結構、工藝、文化和戰略等方面都顯著不同的組織。因此，轉型可能最終創建以發展型模式運行的組織，或者不斷學習、適應并進步的組織。

我們可以從變化所賴以發生的復雜的動態系統來理解變化。1972年，卡爾?波普爾（Karl Popper）把科學的方法概括為三點：簡化、重復性和反駁。與此相反，系統思維所研究的是一旦部分被合并成整體以后所存在的屬性。如果把系統思維運用到組織變革，那么系統思維認為不應該把問題、力量和事件看作是孤立的現象，而應該看作一個復雜的社會技術系統中相互聯系、相互依賴的成分。因此，變化是混亂無序的，往往涉及變化莫測的目標、斷斷續續的活動、令人驚訝的事件以及出人意料的變化和結果組合。9Dawson, Analysing Organisations.

盡管有關組織變革方面的研究異彩紛呈，但是只有少數研究成果論及設計文化和實踐可以是一種載體，可以是一種改變企業文化的原動力。最近，設計研究在設計與管理的關系上著墨盛多，但是除非我們透過字里行間對那些側重于其他方面研究的成果進行進一步的解讀，我們很難發現有關該主題的研究。10Peter Coughlan, Suri Jane Fulton, and Katherine Canales,“Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change,” The Journal of Applied Behavioral Science 43, no. 1 (2007)： 1-13; Colin Bruns et al., Transformation Design, Red Paper 02 (London： Design Council, 2006).作為一篇重要論文，我們的研究受到理查德?布坎南（Richard Buchanan）主編的《設計問題》雜志設計和組織變革問題研究特刊的啟發。11Richard Buchanan, ed.,“Design and Organizational Change” Design Issues 24, no. 1 (2008)： 2-107.本研究介紹了有關設計與管理關系的新觀點，主張“開展一種新的設計研究，直面設計對組織生活的影響問題”。1Richard Buchanan,“Introduction,” Ibid., 3.本文還報告了一些有趣的案例研究，這些案例主要涉及新產品開發的過程，以及這些過程及產品與企業的組織及文化互動的方式。特別值得一提的是，郡吉格爾（Junginger）的文章《作為組織變革載體的產品開發》探討了產品開發導致企業組織變革的可能性。這種變革可能發生在以下兩種情形之下：企業認為產品開發過程應該“以人為本”，或者客戶和供應商等外部行為者的需求和觀點被納入組織之內，從而引發“由外而內”的變化，而不是通常的把組織看作機器情況下的“由內而外”的變化。

本文從布坎南的觀察入手，提出改變設計與組織轉型關系的分析單位。特別需要指出的是，雖然布坎南的文章認為組織可以被看作是產品，因此可以被認為是“設計的對象”，但是我們的看法是，如果把設計文化和實踐置于企業文化之中，并用以實現產品和服務的顯著性創新，那么設計文化和實踐可能會導致組織變革。

在詳細論述我們的論點的時候，我們也想避開設計思維的觀點，因為設計思維成形于設計和管理關系的論述之中。雖然幾年前，我們把“設計思維”視為融入管理文化的一種方式，因而仍然可以正面使用“設計思維”這一術語，但是如今我們認為在很多情況下使用這一術語都有誤導性，這一點我們將作進一步的解釋。

最后，即使我們不想忽視或違背設計學科的開放性和擴展性（設計學科似乎在不斷征服新的領域），我們仍然必須強調，如果說可以把新的潛在應用領域視為“設計對象”，不斷地把設計和新的潛在應用領域關聯在一起，這是存在風險的。我們注意到，管理已經出現了類似的情況：因為幾乎所有的人類活動或產品都可以或必須加以管理，一切都被看作是管理研究的潛在對象了。

本著所有這些要點，我們的分析單位更加側重于“傳統”的產品開發實踐，同時著力研究發生在整個產品開發過程中的“自下而上”的組織變革形式，這將最終把我們引入設計是變革的隱性原動力的觀點。

雖然組織變革理論認識到組織中的變革現象的復雜性，因而顯示出系統觀和整體觀，但是組織管理的特征在于大量的模型和技術，它們似乎是一種簡化主義思維方式的衍生品，由此產生了種種公式，它們可以被輕而易舉地合成并轉換，成為稍加調整即可應用于各種情況的標語、程序和配方。盡管有人嚴厲批評這些管理模型和技術的高速流轉致使其中的很多描述成為時尚或潮流，但是這種做法似乎仍然人氣興旺。2Donny Miller and Jon Hartwick, “Spotting Management Fads,” Harvard Business Review 80, no. 10 (2002)： 26-7; David Collins, “The Branding of Management Knowledge： Rethinking Management Fads,” Journal of Organizational Change Management 16, no. 2 (2003)： 186-204.

從某個角度來看，我們可以把設計思維看作這些潮流之一：正如許多管理模型和技術都與大型管理顧問數量的增多綁定在一起一樣，我們也可以把設計思維和大型設計顧問數量的增多綁定在一起。盡管本來是想用設計思維引入設計和新產品開發過程的研究，但是后來設計思維脫離了原初的背景，被變成了一種管理方法。

隨著設計思維被延伸到管理領域，它就存在三個主要缺點：（1）缺乏背景化和情境性，這是新的管理模式很快被采納和取消的典型特征; （2）構思過程和開發過程的分離; （3）自上而下的做法，這種做法主要影響管理，而不是整個企業。設計要在企業奏效，就必須成為文化的一部分，公司必須通過自下而上的過程整合設計，從而形成獨特的設計文化，而自下而上的過程要求協商一致，并在永無止境的創新活動中不斷地實施這些過程。

接下來我們介紹設計文化的概念，我們把設計文化理解為作用于情境化背景中的知識、能力和技能系統。我們認為設計師依據這種情境化的背景開發新的解決方案，我們并不認同設計思維是與背景無關的過程。我們力求證明設計文化往往能夠在新產品的開發過程中（以隱性的方式）改變企業的整個文化。下面討論有關企業文化變革的三個案例，并得出一些理論性的結論，以資證明上述觀點。這些企業的文化變革都是創新項目所帶來的意想不到的后果。

3、一個不同的觀點：設計是組織變革的隱性原動力

從組織變革的視角分析設計，有助于重新認識設計文化與企業文化之間的關系，即設計挑戰維持現狀抵制變革的天性，在尋求創新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產生一種恒定的張力。這種恒定的張力在設計實踐及文化與組織變革管理之間形成了重要的聯系。

我們討論的假設是，每一個導致顯著性創新的項目都在企業內部產生矛盾，因而能夠觸發不同層次的企業文化變革，這就像多米諾骨牌效應一樣。我們把這些矛盾定義為開發新產品所需要的企業文化變革程度（變革的觸發因素）與企業現有文化（變革的制約因素）之間的張力。在任何情形下，矛盾都是變革之源。創新帶來新的造物、知識、信仰、流程、結構和技術，它們改變企業文化，并成為企業文化的一部分，這樣創新克服了制約自身發展的因素。

圖1

3.1 設計與文化：新產品目的地背景和產地背景之間的辯證關系

有關設計與文化關系的論述通常都是基于這樣一種觀點，即我們應該把設計和它所處的或作用的文化背景聯系起來，以便更好地理解和指導設計。因此，我們往往把文化背景理解為產品設計的接收器。如果我們把產品設計與文化背景聯系起來，就可以更好地構思產品設計（如果我們從專業的角度看待這一過程）或更好地理解產品設計（如果我們從歷史的角度看待這一過程）。因此，文化是最終用戶在個體層面或社會層面的參照：我們可以把產品設計理解為包括文化維度在內的多維目的地背景的產物。

有學者提出了“文化導向的產品設計”概念，或者說如果設計師能夠把特定的文化融入到產品設計之中，從而賦以地方特色闡釋的空間，而不是解決方案的全球化，那么我們就可以把文化看作創新產品設計的催化劑。1Richie Moalosi, Vesna Popovic, and Anne Hickling-Hudson, “Culture-Orientated Product Design,” International Journal of Technology and Design Education 20, no. 2 (2010)： 175-90.我們可以把這種思路與使設計與目的地背景交互的動因及方式的大量研究聯系起來，從而形成真正適合特定背景的解決方案。2Donald A. Norman, The Psychology of Everyday Things (New York： Basic Books, 1988); Liam J. Bannon,“From Human Factors to Human Actors,” in Design at Work： Cooperative Design of Computer Systems, Joan Greenbaum and Morten Kyng (Hillsdale, NJ： Lawrence Erlbaum Associates, 1991), 25-44; Patrick W. Jordan and William S. Green, Human Factors in Product Design： Current Practice and Future Trends (London： Taylor & Francis, 1999); and Jorge Frascara, Design for Effective Communications： Creating Contexts for Clarity and Meaning (New York： Allworth Press, 2006).這里的目的地背景主要是但又不僅僅是最終用戶。如果我們假定設計師不僅要關注最終用戶的需求還應關注最終用戶的文化，那么我們就真正領略了“文化導向的產品設計”概念的真諦。

雖然我們不想忽略目的地文化背景的重要性，但是我們也注意到其中的問題，因為我們不僅可以把產品理解為目的地背景的產物，而且在某些情況下還可以把產品理解為主要是產地背景的產物。在這種情況下，我們還必須把新產品視為產品生產公司文化的產物。如果我們把目的地背景當作影響設計過程的主要力量，那么我們不得不考慮最終用戶的文化。但是，如果我們把產地背景當作影響設計過程的主要力量，那么我們不得不考慮公司的文化，或者說“這里的做事方式”，這正是最著名的企業文化定義之一。

許多案例都說明創業理念都可以和特定的背景聯系在一起，單個產品必定是其生產環境的結果。我們或許可以解釋蘋果采取封閉的軟件解決方案是一種有意的選擇，它和公司文化是密切相關的；或者我們可以描述意大利泰諾健公司（Technogym）的整個理念和供物，它們都和它們所處的地理區域密切相關。泰諾健是健身和生物醫學康復器械領域的市場領軍企業，它所在的區域是歐洲最重要的休閑活動區。

3.2 作為過程的設計文化

如果我們把產品看作企業文化的物證或產物，我們必須同時看到，新產品帶來了文化轉變，或者說這種因果關系也可以很容易地反轉過來。這種觀點認為，實施成功持久的創新需要強有力的組織變革和設計文化的轉變，而且在企業引入（新的）設計文化的同時，往往需要有配套的組織變革管理。設計思維并非獨立于設計實踐；相反，我們認為設計文化是特定的知識、能力和技能系統。該系統作用于新產品和服務開發的具體背景，它是生產世界和消費世界的中介，并協調與技術、市場和社會相關的多種因素（參見圖1）。設計文化涵括設計師們的實踐，而不只是反映非情境化的創新程式的形式化和學習。設計文化包括解決復雜問題，以及“構思和規劃尚不存在的事物”的那些能力和知識（特殊知識、工藝和工具的組合）。1Richard Buchanan,“Wicked Problems in Design Thinking,” Design Issues 8, no. 2 (1992)： 18.隨著企業開發產品，并在其經營和滿足客戶的社會環境中賦予它們以意義，企業可以形成和獲得設計文化。如圖1所示，設計文化的作用在于調和生產世界和消費世界，是發生在創新項目之中的一個復雜過程。設計文化作為一種情境特征，因特定的企業文化狀況的不同而呈現出不同的特點。企業通過啟動特定的創新項目滿足特定消費文化的需求。創新項目是由設計文化將行為情景化的能力主導的。設計文化通過激活反復試驗的過程，將行為情境化，繼而形成解決方案。這種解決方案能夠囊入企業文化所造成的阻力和制約，從而滿足消費世界所提出的需要和期望。

尤利爾（Julier）的研究強調把設計文化理解為一個過程：

這種用法或許是歷史最為悠久的，它源自建筑和設計批評。具體而言，設計文化描述了設計過程中背景的直接影響和背景所透露的行為。意大利語的……“cultura di progetto”（項目文化）一詞與此類似，可以幫助我們理解這一點。“progetto”一詞的內涵比設計中的賦形更廣，而且可以引申到整個設計過程。例如，從物件的構思和與客戶的談判，到工作坊的組織，到設計的輸出，再到設計的成型。所有這些……都意味著對談判（往往是口頭上的）系統的興趣，共同定義和框定設計物件。（……）因此，我們可以認為項目過程是由設計師周圍的日常知識和實踐網絡產生的，也是在這一網絡中產生的。2Guy Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” Design Issues 22, no. 1 (2006)： 70.

設計文化的概念強調背景依賴型的“做事方式”，3Buchanan and Margolin, Discovering Design; Silvia Pizzocaro, “Research, Theory, and Design Culture： A Knowledge Growing Within Complexity,” in Proceedings of the Politecnico Di Milano Conference, Silvia Pizzocaro, Amilton Arruda, and Dijon De Moraes, eds. (Milano： Design Plus Research, 2000), 90-95; Flaviano Celaschi, I Design della Forma Merce [The design of the Form Goods] (Milano： Ilsole24ore, 2000); Paola Bertola and Carlos Teixeira, “Design as a Knowledge Agent： How Design as a Knowledge Process Is Embedded into Organizations to Foster Innovation,” Design Studies 24, no. 2 (2003)： 181-94; and Flaviano Celaschi, and Alessandro Deserti, Design e Innovazione： Strumenti e Pratiche per la Ricerca Applicata [Design and Innovation： Tools and Practices for the Applied Research] (Roma： Carocci, 2007).它不僅涉及新產品和新的產品形式的起源，而且涉及它們的增值問題，或者說“構建系統理解物質和非物質關系動態及影響的方法，這種關系是由設計文化中的多項（物件）表現出來的”。4Julier,“From Visual Culture to Design Culture,” 73.

從設計文化的角度來看，企業的創新可能會影響企業的既定結構和文化，并可能挑戰人們的交往方式、現有能力以及日常活動中的成事方式。需要注意的是，要了解新產品開發背后的動因和設計文化理念，我們不僅要考慮“從外到內”的視角（即產品是不同的外部利益相關者、主要客戶追求的產物），還要考慮“由內而外”的視角（即產品是公司文化的產物）。在新產品開發的研究中，我們注意到普遍存在高估第二個視角的現象，但在很多情況下第一個視角似乎又占優勢，因此在任何情形下我們都應該運用綜合的視角。

下面我們介紹三個案例：前兩個案例描述了新產品的開發過程，第三個案例描述了通過新產品開發在科學和工程企業形成并推廣設計文化的過程。這三個案例都是設計文化和實踐在與企業既有文化的互動中以不同的方式改變文化的范例。這些案例闡明了這樣一種觀點，即設計文化能夠完成復雜多變的調和過程，而這一過程又受到制造流程所涉及的技術開發和社會經濟狀況，以及激發新產品需求的文化背景的影響，其結果可能是導致公司文化的變化。

3.3 樂高Mindstorm案例

丹麥玩具公司樂高（LEGO）集團為我們提供了一個生動的案例。該案例表明新產品（樂高Mindstorm）開發可以重塑企業文化，完善企業的競爭策略，提高企業的市場地位。2009年以來，樂高產品在全球市場一直都很成功，企業的全球銷售顯著增長。樂高的業績增長是在全球玩具市場陷于停滯的背景下取得的。增長率最高的發生在講英語的市場，但幾乎所有的市場都取得了兩位數的增長率。然而，對于樂高公司的管理層而言，結果并不總是那么隨其所愿。最近幾年，新興的視屏游戲市場對公司的生存一直是實實在在的威脅。

和許多組織一樣，樂高把自己的商業模式建立在知識產權之上，因此產品創新過程屬于內部管理：樂高進行了市場調研，了解客戶對產品的看法，基于反饋信息開發了新產品，創新開展了營銷宣傳活動，圍繞客戶期望打造品牌。然而，隨著計算機游戲人氣的增長，該公司拼命努力適應新的市場趨勢和機會。樂高最終決定開發樂高 Mindstorm，進軍該市場。該產品主要使用機器人以及樂高積木和支持，但產品的核心是其軟件。

本來客戶已經能夠使用樂高 Mindstorm軟件對自己的積木機器人進行編程，但是因為可編程的功能有限，而孩子們又想要更多的功能，因此產品進入市場的時候并沒有取得預期的成功。當時，樂高是一家以積木玩具見長的公司，但對電子游戲及其潛在用戶幾乎一無所知。

1998年，就在產品推出后兩個星期內，成人黑客對固件進行了逆向設計，并開發了一些可用于機器人編程的其他軟件程序，而且出現了可以添加到這些機器人的傳感器和外部設備的小市場。

樂高試圖通過Mindstorm產品線將客戶群延伸到年長兒和成人，從而實現收入的大幅增長。雖然樂高最初的嘗試在市場上失敗了，但最終還是找到了把較年長人群吸引到該市場的新策略。樂高從Mindstorm的開發中認識到，樂高并不需要給積木添加什么附加功能，而只需要利用客戶的知識，讓他們參與其中，這樣就能讓他們投入到復雜的、積極的、好玩的游戲之中。

黑客破解原創軟件尋求Mindstorm的創新功能，這一點讓公司看到了眾包作為創新工具的潛力。憑借這種“開放式軟件”方式，該產品的潛力暴漲，而且這在所有樂高產品線客戶中產生了戲劇性的參與效果。該公司認識到，那些使用和改變樂高集團知識產權的人，甚至是在像Mindstorm的某些情況下侵犯樂高集團知識產權的人，他們并沒有威脅到公司的文化、核心競爭力以及知識資產。相反，他們實際上對它們進行了重新定義，從而把公司引入了新的、有趣的、創新的領域。

如果樂高接受與客戶群的這一新型關系，就意味著樂高需要改變有關創新流程的理念和方法，從由內部功能驅動的創新模式（例如，研發和市場營銷）轉變為主要基于與黑客、開發人員和設計師互動的開放創新模式。這群黑客、開發人員和設計師既了解樂高的產品又擁有技術，他們給予了樂高發展重要理念的機會。例如，樂高科技系列1http：//technic.lego.com/it-it/default. aspx?icmp=COITFR15Technic (2012年7月27日訪問).就是與客戶共建的產品線，這些客戶非常了解樂高，能夠自行設計復雜的模型。

通過對外開放讓這些愛好者積極投入其中，公司能夠挖掘豐富的創新思維之源，并且能夠再次讓品牌具有重大意義。2Nicolas Ind and Majken Schultz,“Brand Building, Beyond Marketing,” Strategy+Business, July 26, 2010, 23.盡管原先的Mindstorm產品開發進展并不順利，但是這一案例仍然非常清楚地表明了新產品開發過程對公司文化的潛在影響。在這種情況下，公司出現了戲劇性的轉變，即從傳統的版權和知識產權保護走向開放創新和共同創造。

我們不能把樂高的共同創造的價值簡單地理解為定制這樣的傳統概念。相反，它與公司的一系列變化有很大的關系。例如。管理心態從以產品為中心到以客戶為中心的變化；研發核心競爭力從封閉的內部團隊到對等團隊（客戶和樂高人）的變化；產品組合從一組大大小小顏色不同的積木到以主題收藏為設計主線的產品線（如樂高科技、樂高都市、樂高工廠、樂高農場、樂高哈利?波特和樂高造物主）的變化。

3.4 索尼PlayStation案例

在索尼的整個發展歷程中，從第一代小型晶體管收音機到隨身聽，從CD播放器到數碼相機，索尼素以制造先進的科技產品著稱。盡管索尼具有如此強大的制造能力，但是索尼在20世紀90年代卻面臨巨大的危機，公司被推到了經濟災難的邊緣。3This case is an elaboration of the “Ken Kutaragi： Sony’s Digital Bandit” case study, discussed in Gary Hamel, Leading the Revolution, (Boston：Harvard Business School, 2002)： 27-28, 64, 84.公司從1993年盈利13億美元跌至1995年虧損33億美元。公司在好萊塢的投資成了巨大的失敗，1995年一次虧損30億美元。更令人擔憂的是，索尼在那些年里已經痛失消費電子領域的三大商業機會：個人電腦、移動電話和視頻游戲。大玩家（惠普、康柏、戴爾、東芝）和小生產商（包括蘋果）都擊敗了索尼，瓜分了個人電腦市場。諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據了移動電話市場，而視頻游戲則落入了世嘉（Sega）和任天堂（Nintendo）之手。

所有這些新市場都是基于數字技術，而索尼的成功一直都是基于類比技術，如錄像機和電視機。除了公司個別幾個設計師之外，極少數員工熟悉這些新技術，而這些新技術給消費電子市場帶來了革命性的變化。縣久多良木（Ken Kutaragi）是意識到這一巨大變化的為數不多的設計師之一。他當時在索尼研發實驗室工作，是開發第一臺數碼相機“MAVICA”的科研團隊成員。

在沒有得到正式授權的情況下，久多良木在20世紀80年代末開始攻克一種新的電子產品，這在1993年最終促成了計算機娛樂事業部，并在1994年推出了PlayStation。不到五年以后，PlayStation 的收入占索尼總收入的12%（570億美元），公司成為電子娛樂市場的領導者。

就在新設備開發項目上馬時，任天堂推出了視頻游戲的8位產品GameBoy。久多良木決定開發16位的設備，改善GameBoy可怕的聲音，并使得游戲更容易存儲，同時運用索尼已經掌握的CD播放器技術而不用磁帶。該項目的上馬是出于久多良木對視頻游戲的“好奇心”（他已經為女兒買了GameBoy，但對其性能很是失望），同時還因為參與了MAVICA項目的員工都具有相關的專業知識。當設計團隊向管理高層通報這個新的16位系統的時候，管理層并不支持，認為該項目并不相符公司的現有活動和利益。這一決定表明了管理層的看法，即視頻游戲市場有點“輕浮”，它不符合索尼基于成熟技術產品的形象。企業文化的核心內涵是完全以類比技術強悍的核心競爭力為基礎，生產小而可靠的產品。盡管管理層拒絕了該項目建議，該項目和設計團隊的工作還是給一些高級管理人員留下了深刻的印象。他們看到了該項目可能會提供的新的可能性。1986年，這些高級管理人員安排了一次會議，與設計師討論該項目。該團隊及其負責人久多良木堅信，在前幾年的危機和一系列“傳統”產品的失敗以后，索尼應該進軍數碼娛樂市場，并發展新的“數字”文化。事實上這一進程已經開始，只是沒有正式組織而已：索尼賣出了數以百萬計的CD播放器等產品，包括新的數字組件，但是并沒有制定數碼市場遠景規劃及其在劇烈競爭的舞臺上應該扮演的角色。例如，在索尼看來，CD只是取代了黑膠唱片，而不是數字革命的產物。

設計團隊的設想打動了一位高管，他決定以個人創業的形式支持該項目上馬，但對公司其他人員保密。由于MSX項目的失敗（家用計算機架構從來沒有成為預期的國際標準），消費類電子產品缺乏堅實的內部專業知識，以及缺乏富有遠見的領導，公司沒有能夠發起真正的組織變革以應對潛在的新市場。

在此背景下，由久多良木開發的新的16位系統仍然無法成為索尼的產品，但它是數字娛樂世界的橋頭堡。由于缺乏行業經驗，高級管理人員決定讓久多良木與任天堂開展合作研究，共同開發新的芯片以便更好地處理GameBoy的聲音。然而，由于擔心該項目會產生內部沖突，這種新的芯片的設計和開發仍然處于保密狀態。大多數管理層并不能理解為什么研發部門在幫助競爭對手為其產品開發更好的解決方案。

1991年，任天堂與索尼就該協議進行了重新談判：該公司擔心索尼一直致力研究的CD播放機技術會削弱其在視頻游戲市場的主導地位。事實上，CD技術在作為視頻游戲支持方面具有巨大的潛力，但它并不符合當時運用磁帶盒的標準。

新芯片的開發幾乎陷于停頓狀態，但管理層的視野發生了一些變化，而且設計團隊能夠讓高層管理人員相信，該芯片的設計，作為一個新的平臺，將使索尼有機會順利進入數字娛樂市場。該公司漸漸看到了這款新產品的潛力。設計團隊所開展的工作以極具創新高效的方式對公司的未來進行了重新定位。任天堂擔心失去其強大的市場地位，與任天堂交易的失敗，以及從事該項目的索尼設計師的傲骨和遠見等一系列事件，助推了索尼計算機娛樂事業部的誕生。經過兩年的工作，索尼PlayStation橫空出世。塑料護罩下的晶體管是第一個將32位處理器（一個圖形芯片）和數據解壓縮系統集成到單片硅上——“芯片上的系統”。1994年12月，PlayStation在日本上市。整整18個月以后，任天堂才推出了類似的產品“任天堂64”。這種延遲可謂生死攸關：索尼在關鍵市場上獲得了霸主地位。成倍增長的銷售體現了索尼的品牌價值和技術優勢。PlayStation迅速成為最暢銷的游戲機控制器，并在隨后的數年中，索尼通過一系列的組織和市場變革，使公司一躍成為全球消費電子產品的領軍企業之一。1

3.5 3M的全球戰略設計案例

2011年，3M公司的年收入超過290億美元，經營的產品組合范圍廣泛，超過55,000種。23M, 2011 Annual Report： Inspired innovation, http：//media.corporate-ir.net/ media_files/irol/80/80574/Annual_ Report_2011.pdf (accessed August 2, 2012), 4.公司擁有40,000多項全球專利和專利申請，已經掌握了傳統的研發過程，并以15%規則聞名于世。15%規則是威廉?麥克奈特（William McKnight）于1948年提出的，這是研究人員可用于個人感興趣的東西的時間，最近谷歌（Google）等公司也采用了這一策略。3Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Co Design, www.fastcodesign. com/1663137/how-3m-gave-everyonedays-off-and-created-an-innovation- dynamo (2012年7月30日訪問).

但2001年至2005年，3M面臨嚴重的財政困難。注意力從創新轉向應用六西格瑪管理策略。該策略是由詹姆斯?邁克納尼（James McNerney）從通用電氣公司引入的，所依據的理念是：通過找到和消除缺陷產生的原因并盡量減少在制造和業務流程的變化，提高過程產出的質量。由于公司專注于執行環節，效率提高了。但與此同時，公司的核心特征——創新——錄入了較低的業績。2006年，過去五年里推出的產品一般實現的三分之一的銷售額降到了四分之一：“六西格瑪制度的影響在于……更可預見的漸進的工作優先于藍天研究”。4Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).

變革和回歸到以創新為重點很有必要，這一點也很明確：“重任已經轉移到增長和創新，尤其是在當今基于理念并癡迷于設計的經濟中。雖然流程卓越要求精度、一致性和重復性，但是創新要求變化、失敗和偶然性”。1Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity,” BusinessWeek, June 11, 2007, www.businessweek.com/ stories/2007-06-10/at-3ma-struggle- between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012).在隨后的數年中，3M引入了設計作為一種新的文化，并與公司的傳統研發和工程背景相結合，所處環境就是效率與創造力之間的不斷斗爭。2同上。設計的現有功能就是設計，并由六西格瑪設計（DFSS）主導，其中新產品開發過程的主要目標就是從一開始就引入六西格瑪質量。在3M公司消費和辦公設備處全球戰略設計負責人莫羅?波爾奇尼（Mauro Porcini）看來，“3M公司聘請我的時候，他們并不知道如何用我，他們只知道希望有更多的設計存在，給予設計更多的關注。在3M公司設計師是有的，但他們往往到解決方案開發結束的時候才能參與”。3Braden Kelley, “Optimizing Innovation - Mauro Porcini of 3M,” Blogging Innovation, October 27, 2009, www. business-strategy-innovation. com/2009/10/optimizing-innovation-mauro-porcini-of.html (2012年8月2日訪問).他說：“我的最大障就是負責新產品創造的實驗室主管。‘這里來了個意大利的小家伙，從3M公司帝國的邊邊兒上來的，還用得著他來告訴我們怎么創新嗎？’”4Chuck Salter,“The Nine Passions of 3M’s Mauro Porcini,” Fast Company 159; www.fastcompany.com/design/2011/ 3m-mauro-porcini (2012年7月30日訪問).

憑借他在意大利的工作經驗，波爾奇尼懂得出臺新的設計方法并不僅僅是設計部門的事。相反，這應該影響到整個公司，從而挑戰公司的文化和變革的阻力。正如一位技術總監所報道的：“起初我們在想：‘這家伙在說什么？’莫羅問我：‘顧客買東西的時候，貨架上的拖把給她什么信息？’我在想：‘那就是一把拖把；能擠出多少水呀？’”5同上。

通過讓不同的實驗室、外部顧問和利益相關者從一開始就參與進來，采用參與式的方法實施并行的設計過程，讓大家朝新的視野看齊，波爾奇尼把設計文化引入了3M公司。如波爾奇尼所述，融入設計文化并非基于自上而下地介紹理論問題、方法或技術，而是基于自下而上的方法，在此新產品的開發過程可以成為公司文化變革的原動力。新產品設計是用新的方法和視野團結每一個人的機會。波爾奇尼早期引進設計驅動的創新觀失敗了，但這卻有助于指明正確的路徑，而且根據新的“設計師式”的方式進行設計或重新設計的一些產品在商業上的成功起到了一個轉折點的作用，有助于改變人們對產品開發的成見。6同上。

4、案例研究討論

雖然設計思維的概念是基于這樣一種信念，即任何人都可以有創意并有助于創意的產生，但它在企業的應用主要是讓高層管理者誠心把設計師當顧問，把設計思維過程和技術應用到開拓創新理念之中。公司應該形成這些理念，以便創新和開拓市場。推進這些過程的目的是要推動創新思維。這樣，在這種框架內，我們可以把設計思維主要看作為為了構建新的解決方案而引入或激發創造力的一種方式。

上面介紹的三個案例說明，組織變革遠比簡單地引導人們跳出日常環境去思考復雜得多。有關組織變革的研究發現了嚴重影響組織創新的諸多問題，包括跨部門的工作、跨學科的工作、變革的阻力、教條主義思維、需要新的能力和技術以及生產和業務流程方面的低效率。7Hamel and Prahalad, Competing for the Future.

雖然設計思維作為一種“柔道”在引導組織變革朝著創新的方向發展方面的作用和有效性仍有待證明，但是這三個例子表明在新產品開發（樂高Mindstorm和索尼PlayStation）中所運用的設計文化和引入的設計能力（3M公司）引發公司文化發生動態變化和突變的方式。具體地講，它們顯示出以下內容：

? 所描述的創新項目可以看作是設計文化在行動的實例。

? 我們可以把設計文化在行動看作一個過程，其創新主要源自原型打造、反復試驗，并且只在滿足產品要求的基礎上才采用聚合思維方式。8需要注意的是，設計師往往采用發散思維和聚合思維相結合的思維方式，而且設計活動需要通過探索解決方案形成創意的能力以及遵循邏輯步驟細化解決方案的能力。兩種能力都必須根據項目的目的和所處階段、以可變組合的方式進行調配。

? 設計文化在應對企業創新的時候，它可能會影響到公司的既定結構和文化，挑戰人們的交往方式、現有能力，以及日常活動中的成事方式。

? 組織變革的發生可能是創新開發項目計劃外的結果。

設計文化在行動是一個通過反復試驗產生顯著性創新的過程，它承認通過不斷發現新的微解決方案，通過不斷地調和參與者和所涉能力的過程，而不是采用預設的開發平臺，種種制約因素都是可以克服的。

這三個案例表明設計文化在公司能夠發揮更大的作用，明確說明設計文化并不是引領創造過程，而是暴露出公司現行文化與需要創新的能力、知識和造物系統之間的矛盾。要解決這些矛盾，就會觸發開拓創新所需要的組織和文化變革。

現有研究已經意識到矛盾在引發變革和促進創新方面的“積極”作用，以及新產品開發作為產生這些矛盾的源源不斷的原動力。竹內（Takeuchi）和他的同事們明確承認，激起創新的火花意味著不斷地管控張力和矛盾，并使他們的創造和對他們的賞識成為企業文化一部分：

很簡單，（豐田生產系統）那是一項‘硬’創新，它使公司能夠不斷改進車輛的生產方式；此外，豐田汽車已經掌握了一項“軟”創新，它涉及到企業文化。該公司的成功，我們相信，是因為它在組織生活的許多方面產生了矛盾和悖論……人們經常會問我們：‘能不能跟我講講該向豐田學習的一件事’。這就沒有抓住要領。仿效豐田不是照搬豐田的任何做法，關鍵在于營造一種文化。這需要時間，需要資源，是件不容易的事情。1Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Shimizu Norihiko,“The Contradictions That Drive Toyota’s Success,” Harvard Business Review 86, no. 6 (2008)：96-104.

需要注意的是竹內的思想變化，即從最佳實踐的可轉讓性發展到另一種觀點——要不斷開拓創新，公司就需要把知識創造形式、管理模式以及新產品開發生產置于特定的背景之中。

在樂高Mindstorm案例中，公司未能開發出新產品反而意外地成為公司從根本上改變公司信條和價值觀的機會。公司能夠從創新源自內部功能（如研發）并受復雜的版權系統保護的模式，轉變為主要基于與外部黑客、開發人員和設計師群互動的開放創新模式。該案例中的文化變革與以下因素有關：推出新的能力、新的內部設計中心、新的生產流程、新的分銷鏈和新產品，所有這些又都是基于與外部群體建立伙伴關系的新的商業模式。

在PlayStation案例中，在新產品開發中采取以設計為主導的方法及其在市場上的成功是在不信任和抵制變革的氛圍中取得的。早在PlayStation項目得勢并成為近17年來索尼最大的成功之前，這種氛圍就似乎是PlayStation項目失敗的先兆。與索尼的案例相關的是施恩所說的有關文化和變革阻力的一席話：

隨著公司變老，企業文化元素或亞文化的失調可能成為組織生存的嚴重隱患，特別是在技術、市場狀況和財務狀況生變的情況下。企業文化的主要內容可能成為學習和變革的嚴重制約因素。什么能讓組織成功，它就攀附什么。文化造就了企業的成功，卻又使得組織成員難以察覺到需要作出新的應對的環境變化。文化成為戰略上的制約因素。2Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco： Jossey-Bass, 1999), 17-18.

3M的案例證明了我們的觀點，即企業文化上的變化可能會導致出臺自下而上的設計流程，并且這種變化可能是突變（已有文獻也已經認識到這一點），而不是有計劃的和以自上而下出臺新方法和流程為基礎的。3Mintzberg, Mintzberg on Management, and Nadler, Discontinuous Change.該案例也表明，在把設計文化強行引入已經表現出濃厚文化氣息的公司（如3M公司）的時候，這種文化引入必然會產生跨職能和文化的沖突，而設計師是解決這種沖突的不二人選，因為他們能夠就融入和參與過程進行調解和磋商。雖然3M公司決定投資設計的方式仍然有些天真，但是說明那些傳統上遠離設計的公司和部門可以漸漸地了解設計的戰略作用，理解引入設計實質上是個文化問題，而文化的培育是需要時間的。

波爾奇尼最近轉戰百事公司任首席設計官，這是一個新設的崗位，目的是要在尚無設計文化的公司創建設計文化。這一工作變動不僅肯定了我們的看法，也肯定了一種基本趨勢，即公司已經開始把設計視為一種普遍存在的特定的內部文化，而不是作為只有在特定情境下才能外化和應用的一組服務。百事公司全球飲料集團的總裁布拉德?杰克曼（Brad Jakeman）在接受《廣告時代》記者采訪時宣稱：我們堅信設計和設計思維是創新因而也是經濟增長的顯著載體。我一直在找一個不僅能夠策劃驚人的設計，而且能夠……在組織內部建設設計文化的人。莫羅憑借他在3M公司所取得的成就，一躍成為絕佳人選。4Natalie Zmuda, “Pepsico Creates Chief Design Officer Role,” Advertising Age, http：//adage.com/article/global-news/ pepsico-adds-chief-designofficer-role- taps-3m-s-porcini/235264/ (2012年8月3日訪問).

在3M公司的案例中，我們發現了一種結構性的干預，這是本質上會干擾公司文化的東西，但是在這三個案例中我們還指出，新產品的開發可能會為企業文化變革打開意想不到的空間。具體而言，所研究的新產品開發流程發揮了以下作用：

? 迫使員工克服其局限性和教條；

? 讓員工向潛在的新視野看齊；

? 鼓勵企業轉變生產、分銷和溝通過程，以及

? 幫助企業調整戰略并營造自己的設計文化。

這三個案例清楚地表明，設計文化處理創新的方式不同于傳統的管理方法。我們要特別強調以下鮮明特征：

(1)產生新的見解。以非常直接但又天真的方式密切注視并確定新的需求——沒有受到既有程序和行為方式的過濾和影響——是設計對待創新的關鍵所在。追求創新是對需求的直觀認識和響應，從而迫使公司作出相應的變化。推動整個PlayStation的開發過程的是久多良木對更好的游戲體驗的追求。

(2)感知失敗是一種作業工具。管理對待創新的方式常常靠的是這樣一句口頭禪，“失敗不是一個選項”。與此同時，設計文化卻認為，通過原型學習、接受變化，甚至是接受激進的變化，并把失敗看成該過程的一部分，將有助于設計師擺脫對組織懲罰的畏懼心理。由于管理人員認為，避免這種懲罰的最好辦法就是努力取悅公司內部的所有職能部門和關鍵人物，采用維持現狀的保守的解決方案，因此這種畏懼心理限制了管理人員應對變革和創新的方式。無論是樂高的案例還是索尼的案例都把設計文化中的失敗視為創新博弈的一部分，而不是必須不惜代價避免的對象。在很多情況下，都有早期失敗通往成功的先例。事實上，2011年4月號的《哈佛商業評論》就專門討論失敗這一主題。

(3)集成視野優先于功能視野。對于創新項目，設計文化采用系統的整體的方法，這種方法界定了項目所需的整個利益相關者平臺。與此同時，管理的方法構建往往是通過任務的功能細分實現效率。為了提高效率并避免失敗，管理人員往往依靠已有的知識和資源，并在新產品開發過程中實施功能分割，結果極大地降低了在此過程中取得突破或應對意外變化的可能性。

5. 結論

近年來，設計思維作為企業變革和創新的驅動力已經受到多方關注。這種關注導致在創意領域運用一系列的技術和工具。由于采用設計師式的思維方式可能是創造和培育創新的關鍵，因此一般認為管理人員似乎應該學會這些技術和工具，并在不同的情況下輕松地重復運用這些技術和工具。這些工具和技術反映了一種嚴重誤解：設計對于創新的貢獻不在于產生創意，而在于切實建構新的可行的解決方案。事實上，只有在我們所定義的真正的設計文化環境中，通過可能引發或要求同時實施組織變革的新產品開發，這種建構才會發生。因此，能夠從根本上改變公司、能力和流程甚至改變組織的人的真正的創新助推器在于使用情境化的設計文化管理創新項目。

把設計思維和“設計所為”割裂開來是錯誤的，這并不能正確體現設計對于創新和組織管理的潛力。有關組織文化及實踐導向的文化的最先進研究成果表明，有必要避免割裂隱性知識和顯性知識的現象。1Michael Polanyi, The Tacit Dimension (Cambridge, MA： Blackwell, 1966); Nonaka and Takeuchi, The Knowledge Creating Company; and John Seely Brown and Paul Duguid,“Knowledge and Organization： A Social Practice Perspective,” Organization Science 12, no. 2 (2001)： 198-213.

以上討論的三個案例表明，新產品開發和新的內部流程都為變革提供了機會，而非僅僅是設計思維本身。顯著性創新項目推動了三家公司滿足基于設計文化隱性作用的意外變革需要。

在此框架下，設計文化的理念絕不是在公司引入設計的捷徑。設計文化是以設計必須在企業內扎根為基礎的，這既需要漫長的時間，又要能夠使設計文化適應具體的情境。我們相信，只有“走自己的路”（以情境化的方式），通過研究組織環境（公司）、技術和生產環境（技術和生產）和使用環境（社會和市場），創新才能得到充分的開發利用。

設計實踐和組織變革可以同時進行，我們看到了對此展開討論的巨大機遇，也有機會從新的視角討論設計文化（應對創新的相關能力和知識領域之一）與組織變革現象之間的關系，這種機會著實耐人尋味。

在上述案例中，組織變革的出現方式都是不可預見的，但是如果我們假設顯著性創新必然會帶來組織的變革，那么我們就能夠預見到變革的需要，從而把變革視為新產品開發的自然結果，期待它的到來并接受它。組織變革是很有前途的研究對象，但我們能在多大程度上對組織變革的行動進行規劃，并有意地使之與新產品開發并行不悖呢？在共同行動框架研究方面，設計研究和管理研究出現了巨大的合作潛勢。如果有共同行動框架，企業就可以以自己的開發、生產和供給方式實施變革（組織變革），同時對自己的供物實施變革（產品和服務創新）。

（責任編輯 顧平）

辛向陽，江南大學設計學院教授、博士，研究方向：交互設計、設計哲學。

孫志祥，江南大學外國語學院教授、博士，研究方向：翻譯學。

本文譯自《設計問題》雜志2014年（第30卷）第1期。

1本文系國家社科基金藝術學重大項目“綠色設計與可持續發展研究”（項目編號：13ZD03）、江南大學本科教育教學改革研究項目“‘大眾創業、萬眾創新’引領下的《設計應用翻譯教程》教材開發研究”（項目編號：JG2015028）的階段研究成果。