領導-成員交換與員工沉默行為：組織公平與傳統性的作用

張端民

(長春師范大學 經濟管理學院，吉林 長春 130032)

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領導-成員交換與員工沉默行為：組織公平與傳統性的作用

張端民

(長春師范大學 經濟管理學院，吉林 長春 130032)

本文基于社會交換理論，探討了領導-成員交換對員工沉默行為的影響機制，并分析了組織公平的中介作用與傳統性的調節效應。研究結果顯示：領導-成員交換與員工沉默行為呈顯著負相關關系，組織公平起完全中介作用，即高質量的領導-成員交換關系營造了一種公平的組織氛圍，從而打破員工沉默；傳統性正向調節組織公平和員工沉默行為之間的負向關系，以及組織公平在領導成員交換與員工沉默行為之間的中介作用。研究對中國本土情境下的員工沉默行為進行了有益探索。

領導-成員交換；員工沉默行為；組織公平；傳統性

1 引言

員工是企業或組織中信息的傳遞者，甚至是掌控者，也是企業中管理不完善或潛在缺陷的直接發現者。在現實情境中，員工面對企業管理缺陷或是潛在問題時，往往選擇沉默以對，企業中存在著普遍性的員工沉默行為。現有對員工沉默行為的研究主要為兩點：員工沉默行為維度的劃分與員工沉默行為的成因[1～3]。以往文獻將影響員工沉默行為的因素歸結為三個層面：領導、組織和個體[4]，但在實證分析中，則主要研究組織層面和個體層面因素對員工沉默行為的影響[5～7]，而對領導層面因素的研究相對較少。

本文研究的創新主要體現在以下方面：第一，由于中西方文化的差異性，華人組織的領導與管理有別于西方[8,9]，以往研究對這一點缺乏認識或認識不足，本文將沉默行為放在中國的“關系”情境下進行研究[10]，探討員工與領導的“關系”對員工沉默行為的影響。第二，現有文獻對組織/個體層面的有關變量與員工沉默行為關系的研究，缺乏整合性思考，或者選擇的變量無法深入揭示領導與員工的“關系”影響員工沉默行為的作用機理，從而導致未能完全打開兩者關系的“黑箱”，本文將組織公平作為中間變量，對領導與成員間的交換過程以及其如何影響員工沉默行為進行了清晰的描述。第三，考慮到中國人傳統思考方式以及行為模式的特點，作為中國情境下的研究，勢必要納入中國人傳統行為模式作為邊界作用條件，因此，本文加入中國人的傳統性作為調節變量。由此，本文以253名員工為研究對象，探討領導-成員交換對員工沉默行為的影響作用機制，并考慮中國本土文化情境中的傳統性的調節效應。本文研究有助于理解中國情境下員工沉默行為更易產生的現實原因，從而有利于企業針對性地創造條件干預員工沉默行為，激發員工工作熱情。

2 理論基礎與研究假設

2.1 領導-成員交換與員工沉默行為

員工沉默行為，是指員工在知道企業中存在問題，且自己可以改善問題的前提下，由于受組織環境或者個人因素等的影響，而選擇沉默。員工沉默行為的基礎在于員工心存顧慮，而變得謹言慎行[11]。Johannesen[12]認為員工沉默行為是員工故意隱瞞信息的行為，而Morrison和Milliken[5]則認為是員工對組織中潛在的問題保留個人意見的行為。對于員工而言，沉默行為會降低員工的工作投入和工作主動性；對于企業而言，沉默行為會影響組織的糾錯能力與決策的質量[5,7]。員工沉默行為的發生可以歸結為三點：第一是員工個體的性格以及對進諫的顧慮，如神經質、外向、責任心、順從，擔心會破壞同事之間的關系，擔心領導對自己的印象變壞等[5]。第二是管理者因對決策統一的追求而產生的對負面反饋的顧慮，管理者經常認為員工對組織了解不如自身更深刻。第三是組織中是否營造了公正、寬松的氛圍，深入和頻繁的交流會促使員工減少沉默。

領導-成員交換(LMX)，是指因企業資源與自身經歷、見識的有限性，領導者為了更好地實現組織的目標，會與下屬建立不同程度的交換關系[13]。這種關系的形成主要有3個階段：第一，通過溝通、交流等方式，對“圈內”、“圈外”成員進行初步的區分。第二，通過工作中的交流以及工作任務的展開，對領導-成員交換關系進行進一步的調整，初步建立穩定的聯系。第三，領導-成員交換關系，會從單一的直線聯系上升為整個“關系”網絡，從而形成“圈內成員”與“圈外成員”[14]。領導與“圈外成員”之間是一種低質量的領導-成員交換關系，主要呈現是等級關系；而領導與“圈內成員”之間是高質量的領導-成員交換關系，主要呈現為相互信任、相互影響的交互式關系。與西方情境不同，在遵循“以和為貴”的中國儒家文化氛圍下，企業中領導-成員交換關系不僅為一般意義上的工作關系，還夾雜著同學關系、血緣關系、地緣關系等。因此，中國企業中的領導-成員交換關系既包括工作關系，又包括人情等感情聯系。

社會交換理論認為，個體與組織之間的交換不僅有如報酬等物質的交換，也有如支持、自尊等心理的交換[15]。社會交換理論的觀點經常應用于領導-成員交換與組織公民行為之間關系的解釋[16]。在高質量的領導-成員交換關系中，領導與員工之間信任度較高，員工為了回報領導的信任，往往會付出超出其職責范圍之外的努力[17]。由此，在高質量的領導-成員交換關系中，員工會將組織中存在的問題及時匯報給領導，從而減少沉默行為。而在低質量的領導-成員交換關系中，員工不信任領導，抑或出于自我保護的目的，他們會選擇沉默以避免領導的批評[18]。基于以上分析，本文提出如下假設：

H1 領導-成員交換對員工沉默行為具有負向影響。

2.2 領導-成員交換與組織公平

組織公平是指員工對自身或他人是否受到公平對待的感知[19]。Greenberg[20]將企業中多數人感知結果作為是否公平的標準。劉亞等[21]認為組織公平在客觀方面可以理解為人們通過改善現有的組織機制，并采取相應措施以實現組織公平；主觀層面則可以理解為人們對組織公平的主觀感受。組織或企業領導者可以通過對員工的溝通、交流，潛移默化地改善員工的組織公平感。

關于領導-成員交換和組織公平之間的關系，一方面來說，員工剛進入企業時，組織公平會對領導-成員交換關系產生影響，但隨著時間的推移，一旦員工的角色趨于穩定，組織公平和領導-成員交換的關系將會發生逆轉[22]。組織公平源于對組織和工作的直觀感受，而領導在實際的工作任務中“等同于”組織，因此領導者的領導方式及其與員工的互動關系會對員工的組織公平感知產生影響。領導-成員交換理論發現領導與員工之間經過互動、溝通等活動以及同源關系會形成不同的或親或疏的交換關系[13]。在高質量的領導-成員交換關系中，員工能夠從領導者手中獲得物質報酬、獎勵等經濟利益和晉升機會等社會利益，員工對組織的公平感知更強。領導者對“圈內成員”會給予比“圈外成員”更多的肯定，而這會對“圈內成員”起很大程度的激勵作用。在中國的企業中，往往存在著濃厚的“關系”文化，在這種文化下，無論是“人情”、“親情”形成的關系“圈子”，還是員工天然熱衷于權術、逢迎討好形成的關系“圈子”，往往會使“圈外成員”感受到不公平，“圈外成員”會認為“圈內成員”獲得的回報只是因為其與領導的關系，從而產生組織不公平感。因此，在低質量的領導-成員交換關系中，“圈外成員”的組織不公平感更強。基于以上分析，本文提出如下假設：

H2 領導-成員交換對組織公平具有正向影響。

2.3 組織公平的中介作用

Pinder和Harlos[1]認為，提高員工對組織公平的感知是解決員工沉默行為的關鍵之一，何軒[7]在其研究中也證實了兩者之間的負相關關系。高組織公平感的員工，認為組織的分配手段、決策的程序以及人際互動都是公平的，在面對組織內的事件時，會將組織的潛在問題及時匯報給領導者，往往愿意積極地為組織提出建議或意見，其沉默行為發生的概率較小；而低組織公平感的員工，認為組織的運作機制有失公平公正，會將自己對組織環境在認知或行為上的真實評價隱藏起來，在面對組織內的事件時，往往害怕提出意見之后會受到不公平的對待，因此會采取冷眼旁觀、漠不關心之類的態度，發生沉默行為的概率增大[23]。基于以上分析，本文提出如下假設：

H3 組織公平對員工沉默行為具有負向影響。

在高質量的領導-成員交換關系中，“圈內成員”會給予領導者更高的評價，而中國本土企業的領導者通常為集權的家長式領導，領導“等同于”組織，這也使員工傾向于把對領導者的感知類推于整個企業。因此，員工對領導公平的感知便轉化為對組織公平的感知，從而增強員工對組織的心理依賴感、信任感，員工沉默行為將會較少發生。相對地，在低質量的領導-成員交換關系中，領導和員工的心理距離較大，兩者之間更傾向于正式的雇傭關系，“圈外成員”在與其他“圈內成員”的員工比較時，很容易認為領導是不公平的，進而影響到其對組織的公平感知，導致沉默行為頻繁發生。基于以上分析，本文提出如下假設：

H4 組織公平在領導-成員交換與員工沉默行為之間具有中介作用。

2.4 傳統性的調節作用

傳統性被認為最能體現傳統中國人性格和價值取向[24]。傳統性有著獨特的華人文化特色，植根于以儒家思想為主，以道、佛為輔的中華傳統文化之中，具體而言包括遵從權威、安分守成、宿命自保、孝親敬祖以及男性優越等[25]。學者們認為傳統性是中國傳統價值觀的重要反映，在組織管理領域，將其視為組織情境與員工行為表現之間的調節變量，對中國本土情境化研究具有重要作用[26]。傳統性可以分析同等情境下員工行為表現的差異，高傳統性員工遵從傳統性的社會角色義務，低傳統性員工則遵從誘因-貢獻平衡的原則[27]。

在上下級關系中，傳統性往往表現為一種上尊下卑的角色關系，下級無條件地遵從上級。在組織情境中，員工的傳統性越強，越會恪守自己“卑”者的角色，遵從處于“上”位的領導者[28]。因此，對于高傳統性的員工而言，遵從權威的社會角色定位會對領導-成員交換與員工沉默行為關系產生影響，即使具有高領導-成員交換關系，其也較多地保持沉默；而低傳統性的員工遵從權威的觀念比較少，即使在低領導-成員交換關系下，也容易打破沉默。基于以上分析，本文提出如下假設：

H5 傳統性會正向調節領導-成員交換和員工沉默行為之間的負相關關系。

在組織公平的情境中看，不同傳統性的員工可能產生不同反應。對于高傳統性的員工而言，往往容易選擇“謹小慎微”、“風險回避”的行為方式，即使具有高組織公平感，由于組織內人際關系的和諧以及避免人際沖突的考量，高傳統性的員工也較多地保持沉默；而低傳統性的員工對人際關系、組織和諧氛圍的顧忌較少，即使在低組織公平感下，也容易發表自己的意見，打破沉默。基于以上分析，本文提出如下假設：

H6 傳統性會正向調節組織公平和員工沉默行為之間的負相關關系。

根據前文論述，組織公平在領導-成員交換與員工沉默行為之間的關系中起著中介作用；傳統性調節了組織公平與員工沉默行為之間的關系(調節第二階段的影響)。依據這兩個假設，我們進一步推論，具有不同傳統性價值觀的員工，領導-成員交換通過組織公平進而影響員工沉默行為的效應會不同。也即，組織公平的中介作用受到傳統性的調節，從而建立起一個有調節的中介效應模型。基于以上分析，本文提出如下假設：

H7 組織公平對領導-成員交換與員工沉默行為的中介效應被傳統性所調節。

綜上所述，本文的研究模型如圖1所示。

圖1 理論模型

3 研究設計

3.1 研究樣本

本研究問卷樣本以東北三省地區企業員工為被試，通過現場填寫和郵寄問卷兩種方式收集數據。調研時間為2015年12月至2016年4月，共選擇50家企業，發放問卷350份，回收問卷282份，剔除無效問卷后，最終得到有效問卷253份，問卷的有效率為72.29%。有效樣本中，男性占56%，女性占44%；在年齡分布上，25歲及以下占11.29%，26～35歲占31.47%，36～50歲占37.55%，51歲及以上占19.69%；在學歷分布上，高中或高職及以下占4.77%，專科占38.31%，大學本科占43.17%，碩士及以上占13.75%；在工作年限上，1年及以下占18.28%，2～5年占38.50%，6～10年占30.19%，10年以上占13.03%。

3.2 變量測量

本文中涉及的構念領導-成員交換、組織公平、員工沉默行為、傳統性均來源于國內外研究較為成熟的量表，以保證問卷的內容效度。所有英文量表均采用了翻譯-回譯程序。所有變量的測量均采用利克特5點計分法(“1非常不同意”到“5非常同意”)。

領導-成員交換：采用Scandura和Graen[29]編制的量表，共7個題項，如“我的上司很了解我在工作上的問題”等。組織公平：采用黃小娉[30]編制的量表，共22個題項，如“我認為我的工作時間是公平的”等。員工沉默行為：采用鄭曉濤等[3]編制的量表，共12個題項，如“我的直接領導采納我建議的可能性很小”等。傳統性：改編自Farh等[27]的量表，共5個題項，如“要避免發生錯誤，最好的辦法是聽領導的話”等。

根據以往研究，選取了性別、年齡、教育程度、工作年限作為控制變量。

4 研究結果

4.1 信效度分析

本文采用SPSS 20.0軟件和AMOS 20.0軟件進行統計分析。領導-成員交換、組織公平、員工沉默行為和傳統性的Cronbach’sα值分別為0.925，0.869，0.937，0.886，具有較好的信度。所有標準化的因子載荷超過了0.5的臨界值，具有較好的聚合效度。所有因子的AVE平均抽取方差值(AVE)均大于因子間相關系數的平方值，具有較好的判別效度。驗證性因子分析結果顯示，在四因子模型、三因子模型、兩因子模型與單因子模型之間的對比中，四因子模型擬合效果最好(χ2/df=1.762，RMSEA=0.085，CFI=0.964，NFI=0.972，GFI=0.911)，表明變量的測量具有較好的區分效度。

4.2 描述性統計和相關分析

對變量進行描述性統計以及相關分析，結果顯示：領導-成員交換與員工沉默行為(r=-0.202，p<0.01)以及傳統性(r=-0.306，p<0.01)負向相關，與組織公平(r=0.475，p<0.001)正向相關；組織公平與員工沉默行為(r=-0.187，p<0.05)以及傳統性(r=-0.271，p<0.01)負向相關；員工沉默行為與傳統性(r=0.357，p<0.001)正向相關。這些結果為假設的驗證提供了初步的證據。

4.3 假設檢驗分析

(1)主效應檢驗。模型1和模型3為基準模型，加入自變量后，形成模型2和模型4。通過表1中的模型4可知，在對相關變量進行控制后，LMX對員工沉默行為(β=-0.284，p<0.01)具有顯著負向影響。由此，H1得到了數據的支持。

(2)中介效應檢驗。通過表1中的模型2可知，在對相關變量進行控制后，LMX對組織公平(β=0.379，p<0.001)具有顯著正向影響。由此，H2得到了數據的支持。在模型4的基礎上，加入中介變量組織公平，形成模型5，由模型5可知，LMX對員工沉默行為的影響系數從顯著(模型4，β=-0.284，p<0.01)轉變為不顯著(模型5，β= -0.120，n.s.)，且組織公平對員工沉默行為影響系數負向顯著(β=-0.352，p<0.001)。由此，我們可以得出：組織公平在LMX與員工沉默行為之間起著完全中介的作用。H3、H4得到了數據的支持。

表1 多元回歸分析結果

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；括號內的值為對應的標準差估計值(S.E.)。

(3)調節效應檢驗。模型7和模型8檢驗了傳統性的調節作用。由模型7可知，傳統性與LMX之間的交互對員工沉默行為產生顯著的正向影響(β=0.165，p<0.05)，H5得到了數據的支持。由模型8可知，傳統性與組織公平之間的交互對員工沉默行為產生顯著的正向影響(β=0.191，p<0.05)，H6得到了數據的支持。依據Aiken和West[31]的標準，繪制了傳統性的調節作用示意圖。如圖2、圖3所示。

圖2 傳統性對LMX與員工沉默行為關系的調節效應

圖3 傳統性對組織公平與員工沉默行為關系的調節效應

(4)有調節的中介效應檢驗。為了驗證此假設，本文運用拔靴法(bootstrapping method)，分析了在不同傳統性價值觀下，組織公平在LMX與員工沉默行為之間所起的中介效應，分析結果如表2所示。從表2中可以看到，LMX對員工沉默行為的間接效應(通過組織公平)在低傳統性價值觀時顯著(r=-0.147，p<0.05)，而在高傳統性價值觀時則不顯著(r=-0.028，n.s.)，且兩者的差異亦顯著(Δr=0.119，p<0.05)，從而H7得到了數據支持。由總效應也可得出類似的結論。

表2 有調節的中介效應分析

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；PMX：LMX對組織公平的影響；PYM：組織公平對員工沉默行為的影響；PYX：LMX對員工沉默行為的影響。

5 結論和討論

5.1 研究結論

本文引入了領導與員工“關系”的概念——領導-成員交換，研究結果表明領導-成員交換與員工沉默行為之間呈顯著負相關關系，即隨著領導-成員交換關系質量的提升，員工會越少地表現出沉默行為。本文證實了組織公平在領導-成員交換和員工沉默行為之間具有完全中介效應，高質量的領導-成員交換關系有利于營造出良好的組織公平氛圍，進而減少員工沉默行為的發生，組織公平起到了橋梁的作用。本文引入“傳統性”這一反映中國本土文化特征的變量，并證實了傳統性會正向調節領導-成員交換與員工沉默行為之間的負向關系，組織公平與員工沉默行為之間的負向關系，以及組織公平對領導-成員交換與員工沉默行為的中介作用。

5.2 研究討論

本文研究的理論意義主要體現在：第一，將研究模型建立在領導與員工“關系”的基礎上，彌補了現有文獻在員工沉默行為研究中“關系”這一視角的缺失，引入領導-成員交換與組織公平兩個變量，拓展了對員工沉默行為的解釋機制，同時也在一定程度上發展了領導-成員交換關系的相關理論。第二，增加了研究本土文化的特征，探究了中國傳統文化價值觀影響下個體的傳統性在領導-成員交換、組織公平和員工沉默行為之間關系的作用，進一步厘清了領導-成員交換、組織公平對員工沉默行為影響效應的邊界條件。

本文研究的實踐意義主要體現在：第一，在中國本土文化情境下，員工是否沉默的最為主要的一個考量是能否進入領導“圈子”，“圈內人”更易產生高質量的領導-成員交換關系，在高質量的領導-成員交換中，領導與員工間的交流、信任、承諾會增強，從而產生相互之間的信賴關系。作為企業領導者而言，應充分認識到員工沉默行為的危害性，要積極地與員工交談，聽取員工的意見和建議，從而形成一種活躍的，廣開言路的組織文化氛圍，減少員工沉默存在的外部環境。第二，在現實工作環境中，員工經常與他人進行比較，但往往選擇不恰當的比較對象或不恰當的比較方式，覺得受到了不公的待遇，進而影響到他們的日常工作和學習行為，所以企業要從程序公平、分配公平等多方面提升員工公平感受，不僅要給予員工較為公平的待遇，更為重要的是，要讓員工認識到“自己被公平地對待”。第三，若要在中國本土情境下減少員工沉默行為，還要重視中國傳統價值觀的影響，對中國人的傳統性進行考量。要注意識別不同傳統性程度的員工，特別是當今我國企業職場中“80后”、“90后”已經成為了員工主力，他們與“60后”、“70后”員工的傳統性具有明顯的差異。對于傳統性較高的員工來說，其對領導表現出盲目的順從，由于傳統性的客觀存在，在實踐中要想消除員工的傳統性是不現實的，所以領導者要避免使用權威來約束員工，可利用高傳統性員工更看重人際關系的特點，打破員工的人際關系顧慮，從而減少沉默。

5.3 研究不足和未來研究方向

首先，本文采用橫截面數據，變量之間的因果關系可能會受到一定的影響，未來的研究可以采取縱向追蹤的方式，選擇不同的時點對員工進行問卷調查，以提高研究結果的準確性。其次，本文研究樣本僅為東北地區企業的員工，未來研究可以擴大調研地域，以增加代表性。最后，中國本土文化因素對中國情境下員工沉默行為的影響復雜，未來研究可以進一步結合本土文化的特點，加入體現中國文化特征的“中庸”、“權利距離”等變量，以獲取更具預測力和解釋力的見解。

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Research on the Mechanism of Leader-member Exchange and Employee Silence Behavior: The Role of Organizational Justice and Traditionality

ZHANG Duan-min

(CollegeofEconomicsandManagement,ChangchunNormalUniversity,Changchun130032,China)

This paper researches the mechanism of leader-member exchange(LMX)and the employee silence behaviors based on social exchange theory, and analyzes the mediating and moderating effect of organizational justice and traditionality. This study finds that LMX has a negative impact on employee silence behavior and the organization justice is a mediator between them. It means that the high quality LMX creates a highly worth justiced organization atmosphere, then to break the silence. Meanwhile, the paper also finds that the traditionality has a positive moderating effect on the negative relationship between organizational justice and employee silence behavior, and mediator of organization justice under LMX and the employee silence behavior. Which is a useful exploration of employees silence behavior in China’s domestic context.

leader-member exchange; employee silence behavior; organizational justice; traditionality

2016- 06- 05

F272.92

A

1003-5192(2017)03- 0014- 07

10.11847/fj.36.3.14