風電總承包（EPC）項目風險管理問題及對策研究

郭向陽 王義偉

摘要：風電工程作為新能源領域里技術最成熟、最具規模開發條件的發電形式，符合國家能源發展戰略規劃和能源結構調整要求，并已在國內國際市場上得到大力發展，因此開展風電總承包（EPC）項目風險管控研究得尤為重要。本文在總結他人研究成果的基礎上，對EPC項目風險進行探索性研究，總結出一套針對風電項目特征的風險管理流程。以內蒙正藍旗風電總承包項目為例，從國家社會風險、自然風險、技術風險、經濟風險和管理風險五個方面入手，識別EPC項目風險，并提出有針對性的風險應對措施。

關鍵詞：EPC項目；風電；風險管理

為響應國務院在《能源發展“十二五”規劃》中提出的能源戰略轉變和能源結構調整要求，中電建集團公司鼓勵下屬各部門企業積極發展工程總承包項目（EPC），為企業的發展尋找新的突破。針對大型水利勘測設計院，充分利用其在新能源領域的設計優勢地位，實現由傳統水電行業到復合新能源領域，從單純的設計工作到集設計（engineering）、采購（procurement）、施工（construction）為一體的工程總承包項目（EPC）的轉型突破、搶占更大市場份額、增加企業利潤具有非比尋常的現實意義[1]，因此，本文結合之前參與的張北風電總承包項目和埃塞ADAMA II風電總承包項目管理經驗，采用初始清單法對正在從事的正藍旗北圍子風電總承包項目風險管理進行淺析。

1 工程項目風險管理概述及研究的必要性

1.1 工程項目風險管理概述

1.1.1 EPC項目風險主要特征

①項目建設周期較長，國家、社會政策變動可能較大；

②項目涉及的社會關系和工作關系復雜，管理難度大；

③固定總價合同，合同額較大，資金風險較高；

④風險既是機遇也是挑戰；

⑤風險在動態中變化[1]。

1.1.2 EPC項目風險管理程序

從風險管理的各方經驗來講，EPC項目風險管理程序大致可分為：風險識別、風險分析、風險應對三個階段[2]。

1.1.3 風險管理方法

本文采用初始清單法。結合之前參與并竣工的張北風電總承包項目和埃塞ADAMA II風電總承包項目管理經驗，對正在實施并即將竣工的正藍旗北圍子總承包項目列出風險清單，逐一分析，避免遺漏重要信息，同時結合工程實際情況，不斷進行修改和完善，實現動態管理。

1.1.4 風險應對策略

EPC項目中常用的風險應對策略主要為：風險自留、風險回避、風險緩解、風險轉移、風險分散[4]。

1.2 工程項目風險管理必要性分析

1.2.1 通過風險管理，幫助樹立正確風險意識

在實際工程管理中，部分管理人員不重視對項目風險的管理，沒有形成系統的風險管理方法。然而在項目整個建設周期內存在各種各樣的風險，很多都是第一次出現，基于此，以往的管理經驗就無法準確應對風險發生，并為風險應對提供有效幫助。因此，有必要建立風險管理體系，使管理人員正確認識風險問題，樹立正確風險意識。

1.2.2 通過風險管理，提高風險管控效率

在項目建設過程中，風險因素眾多，限于人力和物力大小，項目成員就要對風險區分重大風險、一般風險，并提出各個針對性的應對措施，降低風險發生時的損失。

1.2.3 通過風險管理，為決策提供依據

由于EPC項目涉及的任務眾多、參建單位較多、物資品種繁多，增加了管理層決策難度。因此通過風險管理，明確風險因素，正確識別各項事件＼事故的成因與危害，能為決策者提供清晰的決策依據，明確管理重心，幫助制定清晰有效的預防措施。

1.2.4 通過風險研究，培養風險管理人才，豐富風險管理理論

目前筆者所參與的眾多項目，均缺乏對風險管理有清晰、系統認識的專業技術人才，不利于EPC項目的順利開展，與集團公司積極發展EPC項目的戰略目標相違背。因此，通過風險研究，可為公司和項目培養一批專業的風險管理人員，同時結合工程應用實際，風險研究理論也能得到不斷完善。

1.2.5 通過風險管理，增強企業競爭力

目前，中國企業積極參與國際范圍的工程招標與建設，需要具備更好的風險管理水平，提升企業的綜合競爭力。結合埃塞ADAMA II風電總承包項目管理經驗，建立具有中國特色，同時又可以適應國際市場環境的風險管理機制已經迫在眉睫。

2 正藍旗風電項目風險管理實例分析

2.1 工程概述

正藍旗風電工程位于正藍旗哈畢日嘎鎮，風場中心距離旗政府所在地上都鎮28km，工程占地約10km2，風場海拔在132～1624m之間，地貌主要為低山丘陵及其區間盆地以及少量溝谷，風機均布置于低山山頂。在風電場東南側有G207通過，對外交通十分便利。安裝單機1.5MW風機33臺，年上網電量為1.3171億kW·h。

2.2 風險識別

通過初始清單法對張北風電總承包項目和埃塞ADAMA II風電總承包項目風險管理經驗，對正藍旗北圍子風電項目逐級列出風險清單。

2.2.1 國家、社會風險

Ⅰ政策、法律風險：國家政策、法規調整風險；

Ⅱ社會風險：市場前景風險、生態環境保護；

2.2.2 自然風險

Ⅰ工程現場及周邊環境：工程地質條件、其他不利于工程建設的現場條件；

Ⅱ自然條件：氣候條件、自然條件；

2.2.3 技術風險

Ⅰ設計風險：工程量的計算準確性、工程量的計算準確性、前期獲得的項目有關資料、數據的準確性與可靠性、項目建設所需的專項設計；

Ⅱ施工風險：分包商履約能力、施工組織與管理的有效性、施工現場安全、施工質量、設計與施工環節的銜接、不利于施工的外界條件；

Ⅲ采購風險：供應商履約可靠性、設備運輸的及時性；

2.2.4 經濟風險

Ⅰ物價風險：固定總價下的主要建筑材料物價上漲、固定總價下的汽油等耗費品物價上漲；

Ⅱ費用風險：人力、機械費用上漲、設計調整引起的費用上升；

2.2.5 管理風險

Ⅰ合同風險：合同完備性、工程范圍不明確；

Ⅱ財務管理：業主支付能力、承包商對資金優化使用；

Ⅲ安全管理：制度落實情況、非施工類安全管理措施；

Ⅳ內部管理：文件流通、制度落實情況、組織協調能力；

Ⅴ現場管理：建設環境管理、試運行管理；

Ⅵ公共關系：與地方政府部門、地方村民、參建單位之間的溝通協調。

2.3 重大風險及應對措施

結合以往經驗、列出以下5點對項目建設影響較大的風險及應對措施：

2.3.1 不利的施工外界環境

由于目前國內工程建設的人力成本和機械成本普遍上漲，各承包商在固定總價和限定工期的情況下，最擔心由于外界不利條件導致的工人、機械長時間窩工。窩工主要受移民征地問題未完全得到解決，地方百姓頻繁到工地阻工，以及當地氣候條件變化導致的無法正常施工。

EPC總承包項目大多由建設單位負責移民征地等相關問題，采用風險回避的策略應對移民征地問題，施工單位進場前必須由建設單位完成80%以上的征地工作，同時由參建各方聯合地方政府制定村民阻工協調解決機制，在必要時可出動警力維護現場施工安全，避免發生群體沖突。針對不同季節，施工進度要做出相應調整，在天氣允許的情況加大人力、物力投入，加快吊裝和安裝進度，避免在不利天氣下搶工，造成施工危險性增大，施工進度緩慢。

2.3.2 施工現場安全

一方面采取風險轉移機制，通過購買工程一切險等各類工程保險；另一方面加強現場安全管理。根據集團公司下發的各項安全管理條例開展現場安全工作，承包商要在開工前制定完善的安全管理制度和各項安全事故應急預案和應急措施，工人進場后要開展三級安全教育，配備齊全勞保用品，對機械車輛進行定期檢查，開展安全技術交底活動，定期組織安全大檢查；施工中要注意觀察天氣、設備、人員等方方面面的情況，確保都在正常范圍內開展；現場設置專職安全員和安全檢查小組，時時監督現場安全狀況等。

2.3.3 設備運輸及時性及運輸過程的性能保障

同樣采用風險轉移的策略，給設備運輸環節進行投保，并找專業運輸公司負責大型設備（塔筒、葉片、箱變、機艙、主變、電纜、開關柜、SVG等）運輸工作，要求設備供應商派人隨車監控運輸狀況。

2.3.4 施工質量

通過風險控制策略，選用經驗豐富、威信較高的分包單位負責相應標段的施工，同時項目部需制定完善的質量管理制度，并將落實相關管理制度要求作為工作重點。

2.3.5 主要材料物價和消耗品的上漲

采用風險轉移策略，總承包單位對施工分包單位的合同采用綜合單價的形式，并在合同中說明因材料物價上漲導致的施工成本提高需承包單位自行負責。

2.4 一般風險應對策略

通過過往經驗分析，并結合正藍旗項目工程特點，初步列出項目一般風險及相關應對策略。

2.4.1 承包商采購組織與管理的有效性

在選擇設備和材料供應商時，公司采購部門建立了“合格采購商名單”，專門負責設備采購活動及相關考評，從采購源頭出發，監控設備制造、產品檢驗、運輸等全過程。

2.4.2 各工序之間的銜接

在風電項目中銜接主要出現在風機基礎與風機吊裝工作、風機電裝工作與風機驗收工作之間。由于施工分包單位較多，各家單位從自身利益出發，對施工質量均有不同把握，需要各單位之間進行及時有效的溝通，保證各個環節的順利推進。

2.4.3 業主的支付能力和承包商的墊付能力

在工程建設中，建設單位能否按照合同約定支付工程進度款、合同外相關費用以及工程簽證及時簽證認可對工程進度起到十分重要的作用。針對費用支付不到位，簽證不予認可的情況，往往造成1、承包商對甲方失去信心，對甲方安排工作有嚴重抵觸情緒，工作效率地下；2、工程竣工結算困難，甲方事后不認可發生的事實；3、施工人員工作中對資料收集、整理、上報無積極性；甚至導致工程被迫停滯，第三方介入仲裁。對此，需要采取風險控制策略，在合同中明確提出建設單位支付問題和簽證問題的處理辦法，在實施中，嚴格按照合同對頂時間或者工程慣例整理上報相關文件，加強費用方面的過程控制。

2.4.4 設計變更引起的費用增加

由于EPC項目設計工作在工程承包范圍內，需要設計院鼓勵設計人員不斷優化設計方案，甚至進行一定的物質或資金獎勵。

2.4.5 管理風險

在承包商內部管理中，由于經驗不足，管理人員意識不到位，很多結算、索賠資料準備不齊全，導致在申請進度款結算、窩工索賠等方面缺少支持性材料，為項目竣工結算和移交帶來了巨大困難。承包商應組織項目部進行相關培訓和學習，包括現場文件簽認、工程量計量、窩工記錄和簽證、檔案資料管理等方面，并將其列入對項目部各成員的考核內容，而不能僅限于資料員。

3 總結

本文僅以初始清單法對正藍旗風電項目進行系統風險分析，主要結論如下：

（1）結合EPC項目風險特點，對正藍旗風電項目進行風險識別后，將項目風險從五個角度進行詳細列舉，基本涵蓋了總承包商在項目建設過程中所遇到的各類風險；

（2）根據以往工程經驗，選出重大風險和一般風險，并提出相應的應對策略；

（3）風險管理應動態進行。有些風險隨工程進展變化，比如2015年末的寒潮影響，項目部及時調整工期進度，開展冬季施工和冬季安全檢查等活動，將風險降到最低。

參考文獻：

[1]鄭彬.EPC項目合作伙伴評價與選擇模型研究[D].西安理工大學碩士學位論文，2011.

[2]祝顯圖.蘇明仙.層次分析法在風險預控管理中的應用——以蘇丹愛馬公路為例[J]. 現代商貿工業，2009，（17）：286287.

[3]汪志成.建設工程項目風險管理的方法研究[D].合肥工業大學碩士學位論文，2003.

[4]余成文.淺談水利水電總承包工程項目的施工管理[J].六盤水科技，2001（1）：78.

作者簡介：郭向陽（1990），男，漢族，河南洛陽人，本科，水利水電工程專業。