關于基層工會在職工培訓中如何發揮作用的實踐與思考

季燕

摘要 在市場經濟日益發展、企業轉型升級任務艱巨繁重的今天，基層工會如何履行好“教育”這項基本職能、怎樣融入中心搞好職工培訓，對提升企業的人才競爭力顯得尤為重要。本主介紹了基層工會在職工培訓中的一些做法和經驗，并針對問題提出了建議。

關鍵詞 基層工會 職工培訓

隨著市場經濟的發展，尤其是面對當前供給側結構性改革，企業的轉型升級發展工作任務艱巨，職工隊伍、勞動關系也不斷發生著變化，對職工素質提升工作提出了新的更高的要求。如何應對面臨的新情況、新問題？如何在職工培訓工作中找準方向、主動出擊、提高效率？是擺在基層工會面前的一項重大任務。

動力廠現有職工80余人，其中：男女職工比例約為1：1.4；大專以上學歷員工約占83%；具備專業技術職務任職資格的人員約占73%。動力廠的運行和檢修工作都有一定的技術含量，人的技能水平因素對于生產的安全平穩起著至關重要的作用。由于專業對口的職工數量較少，電工培養周期長、難度大，再加上風水電集控后，本就參差不齊的員工隊伍面對設備管轄范圍的成倍增加，自我學習能力又跟不上，部分職工在實際工作中對設備不熟悉、面對突發情況常常手足無措。

針對以上情況，我們在職工培訓和素質提升工作中做了以下的探索和實踐：

一、素質提升，制度先行

建立“技能水平和工作質量決定工資收入”的激勵機制，績效工資由考崗系數工資和工作量積分兩部分組成。一是打破“干好干壞一個樣、會干不會干一個樣”的老模式，每半年進行一次定崗考試，采用定崗考試的成績來核定崗位工資系數；二是將日常工作進行量化，按難易程度核定相應的工作積分。對于技術水平要求較高的工作，在班組中確定能夠勝任的人員名單，這樣一來，那些技術含量較高的工作就只能由會干的人去完成，不能勝任工作的人員就得不到相應積分，工資自然就低。

班組日常工作均按量化積分，不需要監督，員工能夠自覺加強學習適應崗位要求，形成了技能優先、按勞取薪的工資分配制度，激勵職工由“要我學習”向“我要學習”轉變，提高他們學知識、學技術、提素質的積極性和主動性。

二、調查研究，周密計劃

一是做好員工培訓需求調查，了解每個員工的需求，采取“訂單式”的培訓，“缺什么補什么”，并根據生產實際和員工需求來設計年度培訓計劃，按要求上報審批。

二是從調查結果入手，做好培訓前期準備工作。把培訓計劃，下達到各車間，便于授課老師在準備課件過程中有更強的針對性；也讓員工提前做好預習，帶著自己的問題和困惑來聽課，課程中能夠提出問題，達到培訓效果。

三、細分層級，抓實培訓

培訓過程按照“分層次、抓重點、重實效”的原則，形成分層次培訓、抓重點培訓、重實效培訓三個模塊。

一是分層次培訓。由于職工的業務水平參差不齊，不能搞“眉毛胡子一把抓”，要細分層次，避免“有些人聽不懂、有些人不愛聽”的情況發生。我們通過“抓兩頭，強中間”的方式，內外結合，全面開展職工的業務培訓，具體做法如下：

（一）“兩頭”中的一頭是生產骨干。我們挑選部分生產骨干到公司附近具備培訓條件的紅河學院、紅河州技工學校等進行短期培訓，使大家的理論水平和實際操作能力在現有基礎上得到提高。

（二）“兩頭”中的另一頭是基礎較差的內部待崗人員。完成風水電集控后，對操作人員的素質提出了更高要求。從2016年4月份開始，動力廠開始試行實習崗制度。對這部分人員，由分廠黨政組織中層干部和管理人員對他們加大培訓力度，使基礎薄弱、業務技能相對較差的部分人員能夠盡快跟上隊伍，適應生產要求。

（三）“強中間”，則是變以往效果不佳的集中授課為持續的靈活培訓，充分利用工余時間，每天1-2小時，對班組操作人員進行業務培訓，重在現場講解，使一線職工的業務水平得到普遍提高，從而提高班組整體的業務技能。

二是抓重點培訓。培訓內容設計要充分考慮工作重點，特別要注重日常工作中經常操作的環節、容易出錯的部分，比如電氣倒閘過程中的誤操作、檢修工作中的習慣性違章等，結合實際設備加以講解，讓員工印象深刻。

三是重實效培訓。培訓內容“用什么教什么”，注重“小、實、活”，讓員工掌握本崗位的應知應會是重點，不能“求大、求全”，一次課程抓住1-2個具體的“點”來進行現場講解；時間1小時左右，不搞疲勞轟炸，避免職工產生“厭學”情緒。

四、與時俱進，充分運用網絡平臺開展職工培訓。

新媒體時代下，新興媒體傳播方式以時效性強、傳播性廣、交互方便等特征受到職工的青睞和廣泛應用。職工培訓工作也要與時俱進，轉變方式吸引廣大職工積極參與到培訓中。要創新方式開展網絡答題、微課堂、視頻培訓、微信群學習討論等。比如今年6月份我們組織開展的安全知識網絡答題，方式新穎，題目內容與職工工作和生活結合緊密，受到了廣大職工的歡迎，既充分調動了職工的學習積極性，也讓大家在輕松的答題中學到了知識，取得良好效果。

五、存在問題和解決建議

當前，員工培訓工作存在的主要問題是業務骨干的技能提升遇到瓶頸。究其原因，筆者認為一是師資力量有限，二是對外合作不夠。

針對問題，提出以下建議：

（一）建議公司建立完善員工培訓經費管理使用制度，并賦予各基層單位一定的經費使用權，讓各單位能夠在制度權限內使用各自的培訓經費，因地制宜采取各自有效的方式開展培訓。

（二）建議公司工會更加充分地利用好上級工會和地方工會的培訓資源，用“請進來”的方式更好地拓展師資力量、提升培訓效果。

（三）從往期我們外派到“校企合作”學校學習培訓的情況來看，幾批業務骨干實際學習和掌握到的東西都很寬泛，并沒有達到跟生產設備最好的結合。而在實際生產過程中，設備都是廠家生產出來的，廠家的技術人員才是真正的“祖師爺”。如果能夠與廠家達成協議，派出少數業務骨干進駐廠家，在相似設備安裝和調試的關鍵環節參與其中，那么學習效果肯定能得到成倍的顯現。（當然在這其中，和廠家的技術合作和對方知識產權的壁壘肯定是一個有待攻關的難題。）

企業要發展，人才是關鍵，培養和造就高素質職工隊伍，不僅關系到職工全面發展，更關系到企業競爭力的提升。作為基層工會要融入中心、主動作為，強化制度建設，營造學習氛圍，壓實培訓成效，讓職工學習技術有動力、掌握技術有激情、發揮技術有干勁，真切地感到有技術和沒技術的區別，大力營造有技術就是光榮、有技術就是財富的氛圍，真正把職工素質提升工作做出成效，讓企業和職工雙贏。