項目集管理：企業戰略落地的關鍵

靳朝陽

美國項目管理協會（PMI）從2007年10月1日起推出PgMP（項目集管理專業人士）認證，截至2016年年底，PgMP全球有效認證人數共計1788人，其中中國大陸有97人。中國大陸通過PgMP認證的人數從2014年年初的不足10人快速增加到97人，充分說明項目集管理時代已經到來。

項目集管理在組織中的地位

對于成熟組織而言，項目管理可以分為三個層面：一是決策層面，即項目組合管理“做正確的事”，決定如何選做正確的項目（在正確的時間、用正確的人）；二是管理層面，即項目集管理“把事情做正確”，決定用正確的方法去做正確的項目；三是執行層面，即把項目做正確。可見項目集管理起著承上啟下的作用，既要“承上”，與項目組合的戰略目標聯系起來，又要“啟下”，整合管理多項目的可交付成果來交付收益。

項目組合、項目集和項目之間的關系可以這樣表述：項目組合是為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作的集合。項目集包含在項目組合中，其自身又包含需協調管理的子項目集、項目或其他工作，以支持項目組合。單個項目無論屬于或不屬于項目集，都是項目組合的組成部分。

根據PMI統計會員企業結果，目前全球只有51%的項目能按時交付，只有56%的項目能夠完成既定目標。項目、項目集、項目組合管理的側重點為（見圖1）：項目管理按時交付可交付成果，解決1+1=2的問題；項目集管理則面向多項目整合管理，側重于收益交付，完成1+1>2的問題；項目組合管理是面向于組織戰略方向，同時在組織有限資源（1，2，3，4…）和經營限制（+，-，×，÷…）的環境下，通過組合管理使組織利益最大化。

區別于項目管理的交付結果，項目集管理在組織中更加側重于戰略導向和收益導向。

戰略導向

項目集必須能夠有效支撐組織戰略目標（Strategy Goals），項目集的成敗直接關系到組織戰略能否實現。所以，項目集管理工作需要時刻保持并驗證項目集與戰略之間的一致性。無論項目集本身進展如何順利，如果項目集偏離了組織戰略，項目集自身以及項目集管理工作將變得毫無價值。

收益導向

項目集目標需要定義具體的收益（Benefits），收益是項目集的最終績效指標，而不應是進度、成本、范圍這些項目交付指標。項目集管理團隊以收益為導向，主動擁抱和管理變化，來實現項目集收益的最大化。

項目集管理的意義在于為組織創造和交付收益，這是我們建立和管理項目集的最主要的原因。如我國的神舟11號飛船項目集，在成功完成飛船發射、空間站對接、太空運轉、返回地面等一系列項目后，作為一個項目集，對于飛船在太空期間所取得的一些如育種、新材料實驗等科研成果，后續還會移交給相關科研機構或轉化為商業應用，以此維持其預定收益。

項目集管理成功的關鍵

PMI《項目集管理標準（第3版）》（2017年將發布第4版）一書將項目集管理劃分為5個績效域，即項目集戰略一致性、項目集收益管理、項目集利益相關方爭取、項目集治理和項目集生命周期管理，如圖2所示。由這5個績效域一起組成的項目集管理框架是項目集成功的關鍵。

戰略一致性

項目集管理成功的一個關鍵點是項目集管理的戰略一致性，組織定義項目集與組織戰略相一致，并確保組織收益的實現。項目集承接組織的戰略和目標，并通過建立基于項目集層級的活動來實現與組織的戰略目標保持一致。

同時，組織建立基于項目集管理的高層級路線圖，它包含項目集的重要里程碑和收益交付節點，但并不包括具體子項目集和項目的節點信息，通常那些由子項目集經理和項目經理來控制。

收益管理

項目集管理成功的另一個關鍵點在于項目集用來創造和交付收益，而不是像項目那樣僅僅交付成果。項目集對不同項目組件交付的結果進行整合，以實現單獨管理它們無法產生的收益，同時確保收益移交給新的項目、項目集團隊或運營部門，以繼續維持收益。

利益相關方爭取

項目集管理比項目管理要面對更廣泛的內部和外部利益相關方，他們可能積極或消極地影響項目集結果。與風險不同，利益相關方不能被管理，只有利益相關方的期望能被管理，這是因為人們有拒絕非直線領導管理的傾向。此外，利益相關方視項目集收益活動為一種變革，通常情況下人們不愿意離開自己的“舒服區”，有抵制變革的傾向。因此，項目集經理需要運用領導力，通過評估、區分利益相關方對項目集的態度和變革意愿來爭取利益相關方，擴大他們積極的影響并減輕他們消極的影響。

治理

項目集治理指發起組織為確保項目集有效實施和一致管理的實踐和過程，通常通過建立項目集治理委員會來進行。同時，項目集治理也包括項目集團隊對組件（包括子項目集、項目或其他工作）進行監控和管理，也稱為組件治理。項目集治理重點放在項目集復雜組織結構下的權力分配和如何決策。

項目集治理通常包含項目集治理與組織的愿景和目標、項目集的批準、項目集的融資、項目集治理計劃、項目集成功標準、項目集報告與控制過程、項目集進展監控與變更需要等內容。

生命周期管理

項目集生命周期即管理所有與項目集定義、項目集收益交付、項目集收尾三大階段相關的項目集活動，如圖3所示。項目集通過開發新的能力或提升現有的能力來承擔收益的交付，為完成這一目標，項目集經理在項目集生命周期內，通過整合和管理多個項目組件來交付期望的收益。

項目集管理案例

河東村的便民出行工程（修路）包括多個項目，如村里的路、村外的路、去河西村的橋、去鄉里的路等，村里把這些項目的建設放在一起加以考慮，用項目集管理理念，把修路與給排水、供電、通信管道與線路建設等配套工程進行統一規劃，并有效支撐農家樂建設，達到了比較好的收益效果。

以河東村便民出行工程（修路）項目集為例闡述項目集管理成功的5個關鍵因素（績效域）所起的作用。

戰略一致性

河東村建設新農村整體戰略和便民出行項目集的戰略分解如下。

河東村建設新農村戰略項目組合

戰略愿景：成為本市新農村的示范村。

戰略使命：使村民過上安居樂業的小康生活。

戰略目標：①發展本村經濟，增加村民經濟收入。②改善基礎設施，提高村民生活質量。③加強基礎教育，提升村民文化水平。

河東村便民出行項目集

項目集愿景：形成四通八達的村級路網體系。

項目集使命：使村民能夠快速、便捷出行。

項目集目標：①與管網水電等配套工程協同實施，盡量少影響村民日常生活。②村內外道路全部拓寬升級為水泥路，免除雨天泥濘之苦。③規劃預留停車位，為農家樂等旅游項目做好配套。

建設新農村整體戰略驅動河東村的路網升級需求，而河東村的便民出行項目集始終與新農村建設戰略目標保持一致，并且與整體戰略計劃的實施節奏相匹配。

收益管理

首先，河東村便民出行項目集對其各組件諸如給排水、供電、通信管道與線路建設等配套工程之間進行統一規劃，通過項目集協調管理來實現整體收益的交付和實現。制定了項目集路線圖，確定項目集組件之間的建設依賴關系，比如將水泥路面鋪裝放在其他組件完成后進行，同時，水泥路面鋪裝計劃盡可能匹配農家樂建設項目計劃。另外，便民出行項目集成功交付后，其收益被后續的經濟建設項目、日常經營、日常出行等運營活動所長期維持。

利益相關方爭取

河東村便民出行項目集積極面對上級主管領導、貸款銀行、村民、修路施工隊等諸多利益相關方，把他們對項目集的態度和影響納入利益相關方地圖進行動態管理。有時競爭對手也是一類利益相關方，如河東村的發展建設，引起了河西村村民的反感與抵制，河東村通過上級政府出面協調，達成兩村共建共發展的有利局面。

治理

河東村由村支書出任項目組合經理兼任項目集治理委員會主席，村委主任出任項目集經理，邀請上級駐村干部與周邊村支書加入項目集治理委員會，定期召開項目集協調會，確保各階段做出正確決策，并對項目集執行和交付過程中的問題、風險、變更等做出科學應對。

生命周期管理

河東村便民出行項目集分為項目集定義、項目集收益交付和項目集收尾三個階段，并進行科學管理。

定義階段進行便民出行項目集的形成和準備，如升級路網、協同施工，為其他項目提供通行環境。

收益交付階段進行項目集組件的計劃、執行、監控、收尾等活動。如把村里的路、村外的路、去河西村的橋、去鄉里的路都修好，還要與給排水、供電、通信管道與線路建設等配合起來一起交付結果和收益。

收尾階段進行項目集移交和關閉。如修好的路和建好的設施移交給村委會進行運營管理，并為后續招商引資等項目持續交付收益，同時關閉項目集進行結算。

要注意的是，在每個階段都需要在戰略一致性、收益、利益相關方爭取、治理四個績效域執行相關的任務，以確保項目集是在動態地沿著交付項目集收益的正確軌道上前進。比如河東村就在村委會門口的告示窗口內，公布河東村規劃藍圖與該項目集的高層面路線圖，關鍵任務、責任人、實現的里程碑小紅旗一目了然，有效保障河東村整體收益的逐步實現。

結語

當今，我們正處在快速多變的環境中，組織面臨的不確定性和風險都在上升，但同時我們又處在一個“大眾創業、萬眾創新”的“雙創”時代，互聯網+、工業制造2025、“一帶一路”等一大批戰略機遇不斷涌現。項目集管理以戰略和收益為導向，可以更好地對大型復雜項目和多項目進行管理，提升組織的執行力和可持續發展能力，因此讓我們以飽滿的熱情和積極的行動來迎接項目集管理時代的到來。