以項目為導向，讓戰略“活”起來

高屹

美國著名學者羅伯特·格雷厄姆說過：“項目管理是適應環境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平。”如果把企業比喻成一艘船，無論是小楫輕舟，還是艨艟巨艦，項目管理無疑是強勁有力的推進器。只有時刻聚焦戰略目標，才能將動力轉化為成果，幫助企業到達成功的對岸。

戰略輸出與項目輸入

一項專門對能源、制造、交通、通信、建筑等不同類型的企業共500多名管理者進行的問卷調查顯示，超過一半的人“不知道項目管理需要與戰略管理保持一致”，許多企業所開展的項目是與組織發展戰略不相關的，甚至有些項目還與組織發展戰略背道而馳。有的企業雖然對此有所耳聞，但不知如何將戰略管理與項目管理結合起來。因此，許多項目的失敗不是因為管理不善，而是因為項目的選擇不當、管理不當。

商場如戰場，企業的生存、發展都離不開正確戰略的引導。然而現實中，很多企業不但有具體的戰略目標，更有清晰的愿景，明確的使命，但是那個看起來具體、生動的戰略目標，始終如鏡中花，水中月，可望而不可即！

美國項目管理協會（PMI）《職業脈搏調查》顯示，只有極少數的組織（9%）認為他們在成功地執行戰略計劃，并在實現戰略結果方面是優秀的。因此，只有56%的戰略計劃達到其最初目標和商業意圖。如此低績效導致組織平均每投資在項目和項目集上10億美元，便會損失1.09億美元。

是什么讓戰略目標難以落地和實現？更多時候并不是戰略本身存在問題，而是缺乏對戰略目標進行充分、有效的分解執行。戰略目標自身有現實性、挑戰性、可度量性和系統性的特點，但是由于它所描述的是一個相對長遠、高層和復雜的任務，一定涉及大量、復雜的活動，絕不是靠完成一兩件具體的事就可以實現的。如果缺乏有效的分解和管理，在具體執行上就很難確保落地、有效。而項目管理，正是幫助企業戰略得以落地實現的強大推進器！

企業戰略與項目管理是在企業各層次之間相互影響、相互作用和相互依存，使各方相融而朝著同一方向發展的動態過程。企業戰略管理的輸出成為項目管理的輸入，在一定的條件下，項目管理的輸出，又可能轉換為對戰略管理的輸入。

具體來說，戰略與項目管理的關系，應當是一個有機的整體。一方面，企業以戰略的要求與標準來選擇項目，即戰略決定了項目的資源配置，項目與戰略結合的程度越高，配置資源的質量也越高；另一方面，企業項目可以為戰略的實現提供支撐和落地手段，項目的完成程度決定戰略目標的實現程度，項目的變化將導致戰略方向和范圍的變化。

多項目管理1+1>2

美國總統奧巴馬已正式簽署并批準《項目集管理改進與責任法案（PMIAA）》成為聯邦法律，并于2016年12月14日起生效，該法案的實施標志著美國聯邦政府將大力推行項目集管理實踐，落實相關責任并在相關領域進行實質性改革。PMI總裁兼首席執行官郎馬克（Mark A. Langley）表示：這一重要的立法將有助于最大限度地提高政府的效率，從而產生更成功的項目集成果，并增加人民繳納所得稅所獲得的價值。

一個個分散的單項目并不能承載起企業的戰略，只有站在企業高端，從企業戰略目標出發，統籌全局甄選項目，協調組織各項目，分清輕重緩急，有理、有利、有節、系統地管理各個項目──實行企業多項目管理，才能實現企業的戰略目標。

因此，項目管理已經不僅僅是單項目管理的范疇，而是由項目、項目集和項目組合及必要的驅動因素共同構成的一整套基于組織層面的管理體系。

項目組合、項目集和項目分別在不同的層面上支持企業戰略的達成。首先，戰略目標通過項目組合與具體工作任務相連接。在理解企業戰略的基礎上，項目組合將那些有助于實現總體戰略的活動、任務統一管理，讓有限的資源在戰略方向上得到合理調配；在項目組合內，一些彼此互有關聯的活動、任務組成項目集，在聚焦戰略目標的同時，通過有效的項目集管理，獲得1+1>2的最大收益；在每一項具體項目活動中，以支持戰略目標為前提，通過充分運用規范的工具、方法、模板，讓項目最終達到1+1=2的完美效果。

當一個相對高層級、復雜的戰略目標被層層分解為項目組合、項目集、項目后，一幅清晰的路線圖也就呈現了出來。有了明確的行為指導，輔以科學的流程、工具，企業戰略才能從空洞的口號、標語，變為實實在在的業績與成果。

沃爾瑪公司的戰略目標是成為全球最大的物品銷售商，連鎖店延伸到世界各個腳落。在2016年《財富》美國500強排行榜上，沃爾瑪以營業收入4821億3千萬美元的業績，連續4年蟬聯榜首。

在打造零售帝國的過程中，沃爾瑪將其戰略目標做了全方位的分解，包括細分市場戰略、天天平價戰略、分銷中心戰略、超值服務戰略等。這里的每一個分支戰略，都可以看作一個龐大的項目組合。以分銷中心戰略為例，為了降低成本，沃爾瑪實行的是“統一訂貨，統一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，由總部統籌訂貨，分銷中心的地點是經過認真研究的，產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。為提高分銷效率，沃爾瑪早在1983年，就和休斯衛星公司合作，花費2400萬美元發射了一顆商業衛星，又投入7億美元的巨資，建立了完整的計算機及衛星交互式通信系統，用于物流、采購信息的即時傳遞。這種高效的分銷和內部管理系統，使沃爾瑪的成本大大降低。據稱，沃爾瑪的商品運往商店的成本只占3%，而其他競爭者則需要4.5%～5%。

作為項目集層面的各項活動各成體系，各自有各自的成功標準，但它們始終都擁有共同的戰略目標。這里的任何一個項目集，又可以分解為更具體、更清晰的項目，它們彼此相互關聯、相互依賴，在各自實現具體目標的同時，保證了項目集收益的最大化。正是通過這樣的層層分解，沃爾瑪在實現戰略目標的道路上，邁出的每一步都是堅實的，并最終登上了輝煌的頂峰。

企業的發展壯大離不開項目管理，戰略目標的落地實現更需要項目管理的推動。隨著“一帶一路”戰略宏圖的展開，從孤帆遠影，到百舸爭流，越來越多的企業開始走出去，在更大的風浪中探尋更大的收獲。