企業預算管理的困境及對策探討

林君欣

摘 要：預算管理作為企業管理的生命線，貫穿于企業管理全過程，其運用科學系統的方法將企業目標量化，并通過有效配置和使用企業資源，實現企業戰略規劃、戰略目標，影響企業的生存與發展。本文分析了國有企業預算管理中面臨的困境和問題，并有針對性地提出了相應的解決對策。

關鍵詞：預算管理 困境 解決手段

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（b）-104-02

1 預算的概念及意義

1.1 預算的概念

預算是企業的戰略規劃和預測，其通過分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算反映了企業在特定期間的資源配置情況和經營活動的安排。

1.2 預算管理對企業的意義

（1）促進企業實現戰略目標

預算管理就是將戰略目標通過可量化的數值下達至公司的各個專業部門以及各分、子公司。只有將預算執行與企業戰略目標合理、有效地結合，才能最大程度實現企業的戰略目標。通過預算管控可以動態地反映企業經營狀況及遇到的困境，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

（2）幫助企業合理分配資源

預算計劃過程和預算指標數據反映企業在各專業部門、各子公司資源投入以及資源投入產出的預期，是企業調度與分配企業資源的起點。

（3）有效管理經營風險

通過預算管理動態管控，可以定期不定期地比較某一期間各預算執行單位的實際結果與預算目標或標準，企業可以發現新的增長機會或經營中存在的問題和風險。從而調整經營戰略或方向，更好地促進企業效益增長。

（4）提升收入及節約成本

績效評估使得企業能通過多種方式獎勵、激勵員工，從而激勵并約束預算執行單位追求較高的收入增長和較低的成本費用。

全面預算管理是企業組織管理過程中的重要管理方法，預算是資源配置的工具和過程，實施全面預算管理是企業規范化管理的重要標志。目前大部分國有企業處于轉型的關鍵時期，都能認識到預算管理的重要性和緊迫性，但由于各個方面的條件制約，表現出較多的問題和困境，需要在今后企業預算管理中加強研究和分析，逐步提升企業預算管理水平。

2 企業預算管理的困境分析

2.1 預算管理認知不足

在當前國有企業中，相當多的業務部門認為預算是財務部門的職能。因此預算編制存在相關部門參與度不高，預算數據、歸口目標的提出以本部門利益為重的問題。導致預算目標可能偏離公司效益最大化的目標，目標與實際情況偏離，企業過度重視業務發展指標和收入指標，未對企業整體效益進行考核。

2.1.1 企業預算管理專業人員參與度低

在當前國有企業中，部分企業管理者認為預算編制、管控、調整、考核等均是財務部門的職責。未能將全面預算工作視為企業經營工作的重要手段，未能使企業員工認識到全面預算工作是員工參與企業管理的一種方式。

2.1.2 預算指標本位主義強

在當前國有企業中，各部門編制預算目標時會存在以本部門利益為重的問題。如各個專業部門在預算編制過程提供本部門指標時，未能如實、準確的提供相關專業指標的基礎數據以及預算指標值。

2.2 預算執行存在難點

2.2.1 預算目標與實際目標值偏差較大

在當前國企中，預算目標偏離實際情況，省公司或上級部門下達的相關業務指標或收入指標，預算目標過高，不以分公司基本情況為預算目標的編制基礎，相關責任部門執行目標的動力不足。預算目標過低，大部分為業務部門提供，或者基礎數據以專業部門提供為主，起不到增收節支的效果。

2.2.2 預算目標與員工效益關聯度差

國有企業的員工薪酬均與所處的崗位相關，與業績完成好壞關系不大，預算指標完成好壞與個人關聯度不高，員工極積性差、參與度低。

2.3 預算考核和預算獎懲機制不健全

2.3.1 考核機制不完善

預算考核和預算獎懲是全面預算管理的生命線。只有將預算考核和獎懲納入到績效考核之中，才能提高預算執行的力度。但在國有企業中，較多預算目標未能納入到績效考核之中。如在國有企業，如果某個部門的業務招待費、辦公費完成在預算目標以內，并不會得到人工成本的獎勵，得到的僅是下一年度的業務招待費、辦公費的縮減。因此各部門在對待業務招待費、辦公費等方面均是有多少預算就花多少費用。

2.3.2 考核激勵不明顯，未能調動全員

當前國有企業的考核機制，大多數以整個單位為考核主體，經營業績好壞，僅對經營管理者進行考核獎懲，并且信息未能透明，對全體員工的感知度較低。企業員工對企業經營業績好壞、全面預算指標完成好壞的感知度低，未能將員工效益、崗位晉升等員工切身利益與全面預算緊密掛鉤。

3 國有企業預算管理的完善途徑

3.1 轉變企業預算觀念

3.1.1 全面開展劃小承包

國有企業應推進以劃小承包為核心的市場化改革，劃小承包全面覆蓋前后端各領域（前端分支局、政企直銷、實體三大渠道，后端為裝維、政支、能耗、現場綜合化維護等專業），以改革促發展的理念逐步深入人心。以“責任田、責任制、責任人”為核心，進一步加大劃小承包的覆蓋面，始終圍繞調動人的積極性，著力推進向下、向上和橫向延伸。

3.1.2 推行倒三解支撐機制，全員參加企業預算管理

堅持問題導向、一線導向和市場導向，不斷完善綜合服務支撐和各專業支撐體系，優化逆向派單流程與逆向評價制度，進一步調動后臺支撐的積極性，調動全員參與企業經營管理。全面推廣移動互聯網化支撐模式，著力打破部門墻和層級阻隔，提高預算的精準性，強化海量的大數據分析及應用。

通過“省-市-縣”三級綜合服務支撐中心，一點接應、協調處理小CEO的逆向派單，建立常態化的問題督辦、流程優化、通報分析和逆向考評機制，有力推動省市公司專業部門從目標分解者和管理考核者轉變為規則制定者、資源提供者和服務支撐者，構建“一線圍繞客戶轉、部門圍繞一線轉”的新型運營管理模式。

3.2 強化預算執行

3.2.1 完善選人用人機制，激發員工積極性，強化預算執行

人才是企業預算執行的關鍵。國有企業應通過深化劃小承包，營造寬松環境，提供廣闊平臺，鍛煉人才、發現人才、培養人才、用好人才。要創新人才評價機制，以業績貢獻和實際能力為衡量標準，不唯學歷、不唯資歷，優先從業績優秀的小CEO中選拔干部，讓個人收入主要與業績掛鉤，以更加市場化的用人和激勵機制，把最優秀的人才凝聚到業務發展和技術創新的主戰場，讓為企業作出貢獻的人擁有更多的獲得感和成就感。

3.2.2 優化責任制，推進資源配置規則

國有企業應根據不同的承包類型、承包單元所處的地域和市場競爭情況，分類設置符合實際情況的配置標準和比例。要重視資源下沉后的過程管控，避免“一下了之”。優選責任人，充分建立吸引優秀人才下沉一線、主動參與競標的市場化激勵機制，推動小CEO的“優勝劣汰”。承包單元評價常態化，鎖定目標達成率排名后30%的承包單元，采用“重新競標、以強帶弱、強化幫扶”等方式，提升承包經營業績。

3.3 完善落實預算考核和績效執行機制

3.3.1 做好機制配套，落實正向激勵和逆向考核機制

落實逆向派單、逆向考核機制，倒逼支撐服務落實和流程優化；健全激勵機制，支持后臺專家團隊搶單支撐、跨域支撐；與“管理劃小”相結合，以提升一線支撐服務工作量和滿意度為出發點，落實按單評價、逆向考核的績效應用，按月通報。

小CEO通過自身的努力，創造良好業績，獲得了良好回報，據不完全統計，2016年小CEO平均收入比上年增長35%。小CEO個人能力得到提升，基層員工的獲得感不斷增強，干事創業的激情迸發。目前承包單元機制，為干事創業的基層員工提供與企業共創價值的廣闊舞臺，讓想干事的有機會、能干事的有平臺、干成事的有地位。

3.3.2 設立合理的評價機制，促進企業效益增長

設置以“收入增長”、“業務發展”、“用戶質量”和“效益提升”為基本結構的評價指標，以每年承包單元經營評價業績在公司排名前15%的分布比例進行評選先進承包單元及先進承包人，獲得先進承包單元的每個單元獎勵1.5萬元的人工成本，先進承包人每人不低于0.5萬元的人工成本激勵。

設置以“主動改進短板”和“可復制推廣”兩個為主要維度的評價機制，促進企業效益增長。其中“主動改進短板”是指推進公司支撐流程優化，切實縮短管理鏈條，提升面向一線和客戶的支撐服務效率；“可復制推廣”是指開展支撐機制創新，在公司范圍內可互聯網化復制推廣，促進全集團支撐效率提升的“種子團隊”。

4 結語

企業預算管理是促進企業管理水平提升的有力手段，而企業預算管理隨著社會環境以及企業生產條件的變化也會產生新的困境。因此，需要全體企業員工群策群力去參與企業生產經營管理，參與企業預算管理。

參考文獻

[1] 李秋景.中小企業預算管理的困境及對策[J].財會學習，2015（15）.

[2] 黎萍.探討企業全面預算管理實踐中的問題與對策[J].會計師， 2016（4）.