企業全面預算管理的困境及對策探討

何遇仙

摘 要：全面預算管理是企業實現戰略發展目標和提高企業管理水平的重要工具。本文介紹了目前企業加強全面預算管理的重要意義，分析了現階段在實際實施預算管理中存在的主要問題，并在此基礎上，提出相關的對策建議。

關鍵詞：全面預算管理 企業戰略 資源配置

中圖分類號：F208 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（c）-074-02

1 企業全面預算管理的重要意義

隨著市場競爭壓力的增加，企業需要采取各種有效措施提升自己的價值，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。全面預算反映的是企業未來某一時期的經營活動，根據企業最高權力機構制定的戰略目標，為達成這個目標，通常是以“以銷定產”的形式開展工作，即由銷售部門提供銷售預測數據開始，并根據該銷售數據對生產、物料采購、費用開支等一系列日常生產經營管理活動進行模擬財務測算，并據以編制相應的財務報表，預測企業未來該時期的財務狀況和經營成果。而所謂全面預算管理，是指利用預算對企業內部各職能部門進行各種財務及非財務資源的分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。它是企業內部控制管理的主要方法，對推動企業發展起到重要的現實意義。

1.1 全面預算管理有助于合理配置企業資源

全面預算管理覆蓋了整個企業日常經營活動的所有業務，對企業經營的人力資源、財物資源、運營資源、無形資源等在未來預算某一時期的規劃配置，利用預算合理地分配公司擁有的資源。在分配資源過程中，分析預算的可行性與合理性，將預算的編制與實際經營活動結合起來，使資源的配置更合理更切合實際。通過對預算的分析，真正做到合理配置有限的資源，有助于充分發揮企業資源，實現企業效益最大化。

1.2 全面預算管理有助于實現企業戰略目標

在公司最高權力機構制定企業戰略目標后，將目標逐層分解至各職能部門，各職能部門為了實現目標，將付諸實質性的行動方案、配備必需的資源以及采取相應的措施，構成了相應的部門預算。將各職能部門的預算合并到一起就形成了公司的全面預算。全面預算管理以企業的戰略目標為導向，通過全員參與組織思考的過程，合理確定各項業務的實施細則，預測預算項目產生的經營效益。通過全面預算將量化指標落實到每個管理環節，能夠提高企業的精細化管理水平和效益，從而發揮實現戰略目標的作用。

1.3 全面預算管理有助于提升企業經營效益

通過全面預算管理對公司有限的資源進行合理的配置整合，將有限的資源投入到最具價值的方案上，減少浪費的現象，使資源整合縱向延伸到各個生產經營領域，橫向至各職能部門之間，同時又有利于提高企業的整體管理水平。在這個預算編制過程中，誰需要資源，誰編制預算，預算數據轉為量化指標與績效掛鉤，整個過程貫穿于企業整個生產經營過程，達到全員以及全方位的管理控制，能恰當發揮最佳的整體經濟效果，從而達到企業經營效益最大化。

2 目前企業全面預算管理存在的主要問題

2.1 全面預算管理的意識不到位

首先，企業領導的重視度存在偏差。管理層過于重視財務數據結果，以“以終為始”的原則，要求各層以利潤目標為導向編制預算，這種“一刀切”的行為，違背了企業全面預算為實現戰略目標的基本要求，容易產生企業管理的短期行為。

其次，全體員工的參與度不夠。公司里其他各職能部門普遍認為預算是財務的事。由于各部門在編制預算時，都會有些本位主義，或多或少摻雜有“水分”，僅憑財務部對過往該部門所發生費用的實際對比，對差異較大的進行判斷，要求該部門對預算的合理性進行重新評估，確實需要發生的要寫明原因，但由財務部從數據對比上來控制預算成本費用畢竟是有限的。由此，僅僅依靠財務部門把關，所謂的全面預算制度有時很難反映公司整體與各個部門之間運作的工作重點，根本不能體現實際業務情況。

2.2 全面預算管理制度不健全

很多企業表面有一套預算制度，但卻沒有具體的實施細則。大多數企業的財務部門通常于9月份開始整理籌劃下一個年度的預算準備工作，包括預算時間進度表，以及相應的預算表格整理，發送至各職能部門。但是，一些部門卻并沒有按財務發出的預算時間進度表進行編制，導致預算編制時間倉促，沒有提供充足時間讓部門與部門之間進行充分的有效溝通、協調，預算分解未夠細化，所以到了實際執行年度，經常出現非計劃、非預算的開支。

2.3 全面預算管理的監督機制不完善

后期預算執行監督不嚴，部分實際發生沒有依據預算執行。預算執行過程中，未能做到事前控制，即費用或項目發生前，沒有以預算作為衡量標準尺，導致事后分析問題時，才發現是超出預算或預算外的。

2.4 全面預算管理缺乏績效考核

目前，很多單位的預算管理并沒有要求各部門將各自的預算分解至各員工身上，而是單獨另外設計所謂可量化的績效考核指標，并沒有很好地利用預算這個工具。從某種意義上來講，公司管理層已經意識到預算的重要性，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理的關系，未能實現預算管理與績效管理的有效整合，這就沒有達到預算管理的真正意義，最終導致為了做預算而做預算。企業各個職能部門依然各行其是，失去了預算的導向作用，導致財務部辛辛苦苦統籌編制的一整套表面上邏輯嚴密的預算，最終變成了“擺設品”。

3 優化企業全面預算管理的對策建議

一份合理的預算，能增加公司團隊的凝聚力，引領企業全體員工向同一個目標方向前進。由此，要做好企業的全面預算管理。

3.1 增強全面預算管理意識

預算是需要全員參與的，從預算體系上來說需要設立一個預算管理委員會來統籌跨部門之間的協作。該預算委員會，需要各部門管理者都參與，從而提高管理者的重視度和參與度。該預算委員會具有承上啟下的功能，對董事局下達的戰略目標，進行層層分解，下達至各職能部門。對制定的預算時間進度表進行跟催，并對預算編制過程中，在各職能部門之間進行溝通—協調—再溝通—再協調，從而達到潤滑的作用，對預算的編制實施系統的管理。

另外，還應該將全面預算管理的意識融合到企業文化當中，將預算的重要性列入到企業內部培訓題材中，提升員工整體素質，讓企業全體員工從根本上認識日常經濟業務與預算是息息相關的，并以預算作為一個標準尺度來衡量。從而達到一個全員參與的組織思考的過程，讓最終編制出來的預算是各個部門溝通協同的產物，在邏輯上具有一致性。

3.2 完善全面預算管理制度

建議企業以預算委員會作為主導，制定完善的預算管理制度。該制度貫穿于經營業務的全過程，實施細則細化到經營活動發生前的控制、事中的監控與調整、事后的審核與分析。

（1）預算委員會的成立由董事長直接領導，下設主任及副主任，分別由各高管擔任，各委員由各部門負責人擔任。并明確該委員會相應的職責，該職責涵蓋了由預算編制的發起—統籌跟催—溝通協調—審核定稿—執行控制—分析修訂—總結等。預算委員為了達成該職責，需要將它分解成對各職能部門的制約制度，從而約束各職能部門根據制度完成，而相應的制度穿透于預算全過程，并將預算量化指標轉化為考核指標。

（2）在預算的執行過程中，著重對預算內與預算外的控制制定相應的審批流程。預算內的，可按正常流程走，而預算外的則需要經過預算委員會最高領導層審批。以導向性原則督促各職能部門據此執行。

（3）建議企業應當每年對預算制度進行一次檢討修訂，因為制度是人想出來的，并不是一成不變，需要根據實際的發生進行修訂。針對實際工作中容易出現的問題以及漏洞進行修正，從而適應社會市場經濟的發展需求而不斷完善。

3.3 加強全面預算監督控制

預算實施過程中，需要嚴格按預算管理制度執行。預算是根據計劃編制的，但在預算的實際執行的過程中，往往總會與既定的預算有或多或少的偏離，當這偏離超出預算范圍時，則需作出相應的評估，判斷該偏離是否正常，如正常剛作出相應的調整；如不正常，則及時扼制，避免浪費資源。預算的實施需要全程跟蹤及控制，收到全面管理效果，從而提高企業的精細化管理水平和經濟效益。

3.4 優化全面預算的績效考核

預算是為了實現企業戰略目標與經營績效之間的聯系。各職能部門編制各自的部門預算，將預算與績效掛鉤，通過預算執行結果與績效考核管理相結合，同時生成各部門量化標準滲透到各個管理環節的績效指標。預算與員工切身利益掛鉤考核，各職能人員才會緊張，才會重視預算的編制。使部門和員工的績效考核更加明確，擁有實質可行的量化指標，促進企業的各項經營活動與員工形成統一的責任共同體，更好地達成公司戰略目標。同時，也健全了企業的激勵管理機制，提高員工的工作積極性。預算與績效相結合的指標，更切合實際的可行性，并且能量化具有相關性的原則。

總之，全面預算管理是實現企業戰略目標的途徑，是企業管理的有效工具，是將外部能力與內部能力有效結合起來，引領全體員工與企業結合在一起，聚集所有能源，共同驅動走向共同的目標方向，是將無序的日常經濟活動進行有序梳理的管理流程，從而提高企業整體效益的重要手段。

參考文獻

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