W公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策

童潔

摘 要：預(yù)算管理是國家政府和企業(yè)多年積累的成功管理經(jīng)驗，公司實行財務(wù)預(yù)算管理有效地建立了自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機(jī)制，同時也是優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。因此，企業(yè)發(fā)展到一定階段，必定會把預(yù)算管理作為一個試圖突破發(fā)展瓶頸的管理工具和方法引入到企業(yè)管理中來。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 基本情況 措施 建議

中圖分類號：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（c）-099-02

1 概述

本文以“W公司實施全面預(yù)算管理”為背景，分析評價中小型國有企業(yè)實施預(yù)算管理的成功經(jīng)驗和存在的問題。從W公司2012年～2013年的預(yù)算管理工作入手分析，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提出改進(jìn)措施和對策，并在此基礎(chǔ)上，于2014年～2015年期間推出全面預(yù)算管理辦法，通過實施前后幾年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的對比分析，直觀地揭示了以科學(xué)管理、規(guī)范管理和全過程管理為核心的全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

2 預(yù)算管理制度試行期存在的主要問題

2.1 對預(yù)算管理缺乏足夠的重視

對預(yù)算管理不夠重視是中小型國有企業(yè)中非常普遍的問題，從而直接影響公司預(yù)算管理的工作質(zhì)量。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分了解預(yù)算管理的重要性，而且預(yù)算部門形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)部門缺乏參與預(yù)算管理的積極性，因而整個預(yù)算管理基本上都是財務(wù)部門負(fù)責(zé)全過程工作。業(yè)務(wù)部門覺得公司搞預(yù)算增加了工作量，疲于對付；財務(wù)部門也覺得很委屈，一年下來辛苦忙乎了幾個月的預(yù)算，結(jié)果大家并不認(rèn)同，也沒有很好地去執(zhí)行。

2.2 預(yù)算編制的方法比較單一，過程也比較簡單

理想的預(yù)算編制應(yīng)該是一個嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的過程，在編制預(yù)算時需要充足的時間。而現(xiàn)實中公司沒有設(shè)置完善的預(yù)算編制程序，導(dǎo)致在預(yù)算編制過程中預(yù)算編制人員的主觀性占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而使 預(yù)算編制很難達(dá)到統(tǒng)一性標(biāo)準(zhǔn)。

在整個公司的預(yù)算體系中，預(yù)算編制發(fā)揮著極其重要的作用，也是公司各項經(jīng)營活動運行的起點。所以，公司應(yīng)該給予預(yù)算編制人員充足的時間，以便于他們對公司各項支出的可行性和可能性進(jìn)行核查，但在實際工作中，編制預(yù)算的時間嚴(yán)重偏短，從而不能充分論證預(yù)算項目的指標(biāo)。因此造成預(yù)算編制的可信度低，使預(yù)算在初期就失去了質(zhì)量保證。

公司的預(yù)算通常采用增量預(yù)算的方法，部門成本費用在基期歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上用技術(shù)手段結(jié)合管理因素予以適當(dāng)調(diào)整。用利潤導(dǎo)向作為預(yù)算模式，綜合收入和成本兩個方面。 曾經(jīng)在2012年，這種預(yù)算模式反映出來一個很大的問題，那就是年度經(jīng)營目標(biāo)虛盈實虧，有利潤但是無現(xiàn)金流的情況，這樣的情況如何去評價考核？

2.3 缺乏行之有效的監(jiān)督考核機(jī)制

W公司在實際進(jìn)行日常收支活動時，有很多未能按照編制的預(yù)算來執(zhí)行的情況，仍然是粗放型的管理體制，由此在成本管理與監(jiān)督考核方面缺乏強(qiáng)有力的控制與行之有效的約束機(jī)制和激勵機(jī)制，同時成本使用的效益如何，也缺乏系統(tǒng)考核機(jī)制，從而增加了成本使用的隨意性。尤其是資金的控制，缺少“沒有預(yù)算不能付款”的預(yù)算意識，“特殊”情況太多，“情”與“規(guī)”如何權(quán)衡取舍？游戲規(guī)則一旦失去約束力，自然沒有人會自覺遵守。以上情況與缺乏監(jiān)督考核機(jī)制有直接的關(guān)系。

3 對策措施

3.1 領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念是做好預(yù)算管理工作的關(guān)鍵

公司在編制每年預(yù)算之前，舉行一次全面預(yù)算管理的動員大會，一定要讓所有中層以上干部必須參加，總經(jīng)理尤其要參加，一把手必須承擔(dān)起全面預(yù)算負(fù)責(zé)人的角色。通過動員大會要讓大家清楚理解全面預(yù)算管理是一個“公司戰(zhàn)略—年度目標(biāo)—經(jīng)營計劃—全面預(yù)算—分析評價—獎懲考核”的管理過程，是保障公司年度目標(biāo)乃至長期戰(zhàn)略達(dá)成的管理手段，絕不僅限于一套財務(wù)預(yù)算表格。預(yù)算的主體是各級管理者，不限于財務(wù)部。因此，搞預(yù)算是財務(wù)部門幫助各級管理者履行職責(zé)，達(dá)成各自部門的目標(biāo)，而不是大家?guī)椭攧?wù)部門搞預(yù)算。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層覺得在實際中很難實行預(yù)算管理，認(rèn)為預(yù)算的制定缺乏科學(xué)性和合理性，理想與現(xiàn)實相差甚遠(yuǎn)。排除現(xiàn)階段市場環(huán)境的外部原因，僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)編制預(yù)算報表的財務(wù)經(jīng)理們實際上承擔(dān)了“不可能完成的任務(wù)”。預(yù)算管理難以提高的原因是公司決策層沒有充分地認(rèn)識預(yù)算管理。

動員會議之外，財務(wù)部通過各種渠道，如QQ、微信、文件通知、召開部門專題會議等多種形式向全體員工宣貫公司實行有效預(yù)算管理的重要性，形成上下同心的預(yù)算管理意識和責(zé)任。因為行動不足往往是意識不到位的必然結(jié)果。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性工程，它不光是財務(wù)部門的工作，而是整個公司各部門各項資源的最優(yōu)整合，從而要求每個職能部門、每個員工一起參與進(jìn)來。

3.2 設(shè)置專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)和人員

由公司下達(dá)文件建立由總經(jīng)理，常務(wù)副總、副總、財務(wù)經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理組成的、具有權(quán)威性的財務(wù)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)公司所有預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。明確財務(wù)部門是預(yù)算管理的綜合歸口部門，主要負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算管理委員會的日常工作，負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的日常管理制度的起草、修訂及財務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報告的編制，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項目的經(jīng)濟(jì)論證評價。設(shè)置財務(wù)部預(yù)算專崗兼職人員，具體負(fù)責(zé)預(yù)算日常工作，聯(lián)絡(luò)各部門的預(yù)算負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和義務(wù)，體現(xiàn)公司對預(yù)算管理的重視。這樣，不僅讓各部門經(jīng)理參與進(jìn)來，更要讓各實施項目的負(fù)責(zé)人和小組成員參與進(jìn)來，把年度預(yù)算進(jìn)一步分解，細(xì)分到各設(shè)計項目小組和施工項目部。

3.3 優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)節(jié)

3.3.1 適當(dāng)調(diào)整預(yù)算編制方法

總結(jié)經(jīng)驗，公司在原有增量預(yù)算的基礎(chǔ)上，選擇一些因企業(yè)的中高層管理人員變動或者項目發(fā)生變動情況的預(yù)算項目，零基預(yù)算是非常適用的。因為存在大量戰(zhàn)略變動和高層不確定性的條件下，零基預(yù)算往往比增量預(yù)算有效。相對而言，零基預(yù)算編制的工作量會比較大，要控制好選用的項目數(shù)量。

此外每月在分析成本費用的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)全面預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費用的執(zhí)行和超預(yù)算費用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

3.3.2 做好預(yù)算調(diào)整

每年七月，全面預(yù)算管理工作的重點轉(zhuǎn)移到半年指標(biāo)分析和年度預(yù)算調(diào)整中來，對于指標(biāo)異常的原因和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以調(diào)整下半年的預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算半年度的執(zhí)行情況上報各部門，利于各部門及時了解半年預(yù)算執(zhí)行情況，并上報下半年調(diào)整數(shù)據(jù)。財務(wù)部匯總后對公司年度預(yù)算調(diào)整到位，以便更好地指導(dǎo)公司下半年的工作。

3.3.3 每年年末啟動考評環(huán)節(jié)

一屆預(yù)算期滿，公司各預(yù)算責(zé)任主體必須對預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束本期預(yù)算工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算目標(biāo)的需要，也是提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證。因此，總結(jié)與改進(jìn)環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標(biāo)志著下一預(yù)算控制循環(huán)日的開始。

3.4 建立行之有效的考核機(jī)制

對于考核機(jī)制，公司的高層是有切膚之痛的，試行期的預(yù)算不盡如人意，很大程度上就是沒有在預(yù)算中引入考核機(jī)制。要使獎罰真正轉(zhuǎn)化成預(yù)算的激勵與約束機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)層要根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)特征、管理文化等因素，確定合理的獎罰原則，建立獎罰制度與可操作性的獎罰細(xì)則。對此，公司決定推出這樣的舉措，年度預(yù)算一旦編制結(jié)束，一定要將預(yù)算中的核心內(nèi)容，比如部門預(yù)算目標(biāo)、關(guān)鍵計劃、核心資源等項目量化，變成考核指標(biāo)，對接部門和個人的績效和薪酬，形成預(yù)算責(zé)任書。同時在公司每年年初召開下一年度工作部署會議時，舉行一個預(yù)算責(zé)任書簽字儀式。

4 經(jīng)驗與建議

4.1 總結(jié)經(jīng)驗

4.1.1 遵守游戲規(guī)則

一個公司都應(yīng)該有自己的游戲規(guī)則，游戲規(guī)則一經(jīng)制定，就必須遵循。預(yù)算就是游戲規(guī)則之一。預(yù)算的執(zhí)行強(qiáng)調(diào)剛性和柔性相結(jié)合，既要堅持不折不扣地執(zhí)行預(yù)算，又允許在特殊情況下合理地調(diào)整方案。

4.1.2 領(lǐng)導(dǎo)重視全員參與

預(yù)算管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，它既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到企業(yè)的日常管理。首先，全面預(yù)算管理是一把手工程，總經(jīng)理要理解并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作，以確保公司整體目標(biāo)的達(dá)成。其次，提倡全員參與，沒有上下合作與推動，預(yù)算管理任務(wù)不可能落實到位，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)也是一句空話。

4.1.3 預(yù)算的編制程序原則就是上下博弈，集權(quán)為主

由上而下，由下而上，反復(fù)多次磨合，要分析判斷。資源是有限的，如何把有限的“人、財、物”資源整合分配到每個預(yù)算責(zé)任主體，是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。

4.1.4 必須要有配套的獎懲機(jī)制

要做好預(yù)算管理，一定要有配套的評價與考核機(jī)制，與獎懲掛鉤，否則預(yù)算的執(zhí)行就會沒有壓力和動力，預(yù)算就會流于形式，這是預(yù)算最終能否實現(xiàn)的重要保障。各項預(yù)算目標(biāo)實質(zhì)上是為企業(yè)提供了評價各部門及員工實際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。

4.2 提出建議

4.2.1 建立預(yù)算方案對話機(jī)制

建議在各級部門編制完預(yù)算后，公司可召開預(yù)算陳述和講評會。在會上，各預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)理向預(yù)算委員會成員陳述年度預(yù)算，即要講清楚自己部門的“問題、主題、目標(biāo)、計劃、資源”等五個問題，尤其是對計劃措施要講清楚。會上，董事長、總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真進(jìn)行講評和質(zhì)詢，部門員工也可以借此機(jī)會結(jié)合實際工作請求得到有關(guān)資源的支持。公司一旦建立這樣的預(yù)算對話機(jī)制，相當(dāng)于一個上傳下達(dá)的通氣會，每一個項目負(fù)責(zé)人對于這一年分解到自己的預(yù)算了然于胸，明了自己負(fù)責(zé)的具體工作的成本費用。這樣的通氣會也必定會使各預(yù)算部門的經(jīng)理們高度重視年度預(yù)算的制定。

4.2.2 增強(qiáng)各預(yù)算表間鏈接

在預(yù)算的編制過程中，財務(wù)人員需要進(jìn)行編制、審核和匯總，工作量很大。為避免重復(fù)勞動，在設(shè)置預(yù)算表樣的時候，可以充分利用計算機(jī)的幫助，在表與表之間設(shè)置一定的鏈接，使公司各預(yù)算部門能夠?qū)Ρ黹g的數(shù)據(jù)相互調(diào)用和自動讀取，從而大大減輕財務(wù)人員的工作量。

5 結(jié)語

中小企業(yè)財務(wù)經(jīng)理面對本單位預(yù)算管理工作發(fā)展過程中出現(xiàn)的一些問題，如何采取有效的對策加以改善，特別是通過提高企業(yè)自我更新能力加以改善，本文僅從企業(yè)預(yù)算具體實施者的角度提出了一些初步的對策。

然而每個企業(yè)所處的行業(yè)、組織模式、管控模式、商業(yè)模式等具體情況都不同，預(yù)算管理的方法也不盡相同，產(chǎn)生的問題自然也是千差萬別，需要我們從只顧埋頭于核算與監(jiān)督的傳統(tǒng)意義的財務(wù)工作者的身份中跳出來，轉(zhuǎn)變角色，努力提高自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)專長向縱深發(fā)展，積極拓展國際化視野，不斷增強(qiáng)適應(yīng)力和競爭力，用創(chuàng)新的思維，站在管理者的高度，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，努力使自己成為財政部樓繼偉部長要求的“接地氣的中國管理會計人才”中的一員。這也是樓部長關(guān)于“加快發(fā)展中國特色管理會計，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級”的講話精神之所在！

參考文獻(xiàn)

[1] 王雪梅.淺談企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理與控制[J].中國商界（下半月），2009（02）.

[2] 諸葛理順.淺談如何加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理[J].華章，2008（Z1）.