淺析降本增效和供應鏈管理中供應商的關系

劉秀梅

【摘要】企業存在的目的是創造財富，回饋社會及其利益相關者，利潤是企業最基本的追求。隨著科學技術的飛速發展，整體經濟進一步成熟、放緩，企業利潤的增長進入瓶頸期，降本增效壓力加劇。面對全球性市場競爭環境，企業管理者已經認識到，單打獨斗已經遠遠不能適應新的競爭環境。于是，供應鏈管理已經成為決策者關注的提高企業競爭力的新模式。企業紛紛把關注的焦點轉到了占據自身產品成本70%左右的采購成本上，因此供應商的管理也成為供應鏈條上的重中之重。

【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商

一、供應商在成本鏈中的重要地位

降本增效，是企業加快轉變發展方式的戰略舉措；是企業應對困難與挑戰，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業管理水平，增強企業核心競爭力的迫切需要。提質增效，規模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現規模經濟，這些關鍵環節都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！

供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現的是如何加強企業間的合作，加強對資源的協調運作和管理水平，目的是實現成員企業的戰略合作，充分發揮企業的核心競爭力。

據統計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發，采購這個發生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環節中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。

供應商在降本增效中，尤其是對制造企業的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳的意義，比如：

（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節約資金，從而加快資本周轉速度。

（2）降低庫存，節約資金。協調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。

（3）提高產品質量，提高企業競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。

以上幾點，都是降本增效，增加企業效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰略層面，供應商的意義就更加重大了。

比如：新產品新技術的共同開發、信息和數據的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩固關系等等。

在供應鏈合作關系環境下，企業選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優質服務、技術革新、產品設計等方面能力。

據統計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業的命運。

這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優勢。

二、企業和供應商的關系

傳統概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。

新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統形象，成為企業降本增效的先鋒，是企業利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業之間運作的典范。

最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。

蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。

如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠——并且此階段的技術投資由供應商負責。

能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。

三、供應鏈中供應商的管理

談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業命運的關鍵環節。

供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：

（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；

（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；

（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發，也就是讓孩子成才的過程。

這三項任務完成了，那么我們的企業就成功了！

為了完成這幾項任務，我們的企業又應如何著手呢？

（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。

先摸清家底，掌握企業供應群體，對供應商要有系統了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數量多則舍，要整合。不足則需開發新的，區別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。

供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發、設計、質量等。

好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業對供應商戰略以及合作中注意的事項。

一般供應商可分為如下幾類：

A.戰略級供應商

顧名思義，對公司有戰略意義的供應商：采購額高，風險

高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養長期關系，榮辱與共，互利雙贏。

B.優選級供應商

其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業樂意優選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰略供應商的主要區別。

C.資格未定供應商

一般是新入圍的，剛開始打交道，企業對其表現還不夠了解。或者是被降級的優選和戰略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優選，或被淘汰。

D.淘汰的供應商

風險小，采購額小，可替代者多。

（二）其次，就是對供應商的評估。

分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區別其優劣。一般需要從三個方面評估：

第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰略合作伙伴關系的供應商。

第二.績效分析，評估供應商歷史績效。

適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數據可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。

最后，則要進行系統分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。

這三大體系是確保供應商運營繼續的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。

很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！

1.從戰略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。

從長遠大局來看，培育本土企業，是驅動企業降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環節。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰略，高層協調，議定綜合框架協議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發揮多部門的組織協調能力。

長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。

2.對優選供應商，維持績效，持續提高改進。

首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。

這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。

績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。

供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發現偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。

3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。

供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。

供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作完成。

供應商集成管理需要注意的幾點：

首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協作，要求往往會更高，是雙方通過協同作戰，來共同解決問題，從而實現雙贏模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業務知識和專業技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。

結束語：企業和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業獨特競爭優勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！

參考文獻：

[1] 劉寶紅. 采購與供應鏈管理.（一個實踐者的角度）第二版2015.2

[2] 搜狐公眾平臺.從蘋果公司我們能學到的五大供應鏈管理經驗.2016.10