賣水生意經

艾博·索瓦爾

將產品定位趨向于奢侈品、并配合溢價策略的PREMIUMIZATION套路。

被包裝在一個奇異狀的厚玻璃瓶中，瓶身上印著超大的黑字體，它看上去就像是一款精品伏特加酒……在倫敦高端百貨公司哈羅德以每瓶80英鎊面市時，邊上還特別放置了一個價格牌——但其實，這只是一瓶水：品牌叫Svalbardi，直接從挪威4000年冰山上獲取，作為深具異域風情的奢侈品水品牌在英倫銷售。

無論從基礎款、還是到奢華版，瓶裝水如今正成為增長速度最快的消費品類之一。《經濟學人》雜志在2017年3月刊文稱，瓶裝水的全球市場規模約合1470億美元，年增長達9%。來自飲品營銷咨詢公司BMC的研究數據也顯示，2016年在美國市場，瓶裝水的消費量首次超越含糖飲料；同時，盡管高價瓶裝水（以每升售價在1.30美元之上為標尺）總體仍占飲品市場的小份額，但它是近年來成長性最高的一塊領域。

誠然，精品瓶裝水并非完全意義上的新鮮事物。多年來，瑞士消費品巨頭雀巢公司擁有的Perrier品牌水和法國達能公司擁有的Evian品牌水一直以自然獨特的水源和高端的售價定位而聞名。另外，打“水源獨特”牌的高價水還有：Lauquen Artes Mineral Water（源自南美安第斯山脈底下450米），每瓶售價6美元；Tasmanian Rain（產自世界最純凈地區的塔斯馬尼亞，標榜在雨水落地前被直接采集制成瓶裝水），每瓶售價5美元；10 Thousand BC（源自加拿大位于遠離工業污染的海岸線），每瓶售價14美元；Kona Nigari（取自夏威夷附近海域數百米深的海水，宣稱還能幫助瘦身、減壓、美膚），每瓶售價402美元等，不一而足。

而精品水營銷術中最新的畫風轉換是不再單打“水源獨特”牌，代之以更加強調“生活方式的變遷”。例如，由可口可樂公司推出的高端瓶裝水邀請珍妮弗·安妮斯頓主演廣告，營銷定位在“成功人士的靈感之水”；百事可樂LIFEWTR的廣告大片闖進了今年2月的“超級碗”直播；而針對風尚消費群體的品味，老牌Evian水在某一個產品線的最新包裝邀請到法國藝術家Chritian Lacroix擔當設計。

曾撰寫過一本名為“精品水指南”書的作家邁克爾·馬沙認為，定位于奢侈品端的水現已趨向于很像葡萄酒，例如在有些高端餐廳，和葡萄酒單一起提供的還有一份列明各個品牌水源地的水單。“另外，像在洛杉磯這樣食者普遍具有健康意識的地區，在午餐時買一瓶昂貴的水也是彰顯身份的一種方式，” 馬沙說。

添加不同的口味也是提升精品水“妝容”的另一種方式。目前比較多使用的有水果味、以及更讓人能和“植物”聯想起來的口味，如椰子，楓樹或樺樹等。源自芬蘭、每瓶售價達23美元的Veen瓶裝水除了無調味版本之外就有許多不同的口味供選擇。

事實上，上述成功賣出“人參水”價格的水商們采用的是一種叫作PREMIUMIZATION的套路——意即：將產品定位趨向于奢侈品、并配合溢價策略。除了水之外，像酸奶、巧克力糖果、葡萄酒等一系列能夠讓消費者“寵溺一下自己”、“放縱一陣子”或者“無聲中傳遞一種身份感”的食品都有可能運用到PREMIUMIZATION之術。

機會存在不止于食品領域。根據IRI公司（其為專事提供基于大數據分析的顧問公司，在全球擁有5000多家消費品公司和零售商等企業級客戶）出版的研究報告稱，在注重對自己和親人“培育與呵護”的潮流下，近年來在非食品領域——諸如牙膏、香皂、尿布，甚至是非處方藥OTC等品類——都有不少高端產品獲得成功的案例。這也反映了在快消品用戶年齡增長、醫療和健康成本都不斷上升的大背景下，人們更加重視對健康的自我管理和預防性措施的關注。

IRI公司還分析稱，經濟數據顯示在美國經濟復蘇中獲益的較富裕消費群體如今更有意愿在單件商品上作較大的投資，而其他群體則的消費增長則較為緩慢；普遍而言消費者愿意為“新的體驗”付出溢價；這些都使得商家訴諸于PREMIUMIZATION策略的動力加大。

從消費者端來分析，PREMIUMIZATION提供了感性上的“滿足、寵溺、放縱”之余，實則在花費上還是要比諸如外出就餐、享受專業服務（如水療等）的成本低不少，因此他們可以“在預算范圍內生活得更好”。

借助有效的PREMIUMIZATION策略，能使商家有望實現高達10%到15%的業務收入增長。對于一個有著10億元年營收的生產商（假設而言），10%～15%的增幅可意味著1億～1.5億元的額外營收。難怪有不少全球巨頭消費品制造商都格外重視PREMIUMIZATION策略。

保樂力加（Pernod Ricard）就是其中之一。該公司作為全球性的烈酒和葡萄酒制造商在美洲、亞洲、歐洲和非洲等地擁有80多個分支機構、100多個生產基地。通過公司自身有機生長和對外收購，保樂力加現為世界第二大烈酒和葡萄酒商，同時也是高檔精品烈酒類中的領軍公司。

如何在數十個品牌組合的運營中保持高檔精品的凸顯？保樂力加將其麾下的14個酒品列為核心品牌——其中包括兩個“全球類核心”（Chivas Regal和Absolut）、七個“戰略類精品”（Ricard、Ballantine's、Jameson、 Havana Club、Beefeater、Malibu和Kahlúa）和五個“戰略類尊譽”產品（Martell、Glenlivet、Royal Salute、Champagnes Mumm 和Perrier-Jouёt）；在2013年，保樂力加整個公司77%的營銷預算都集中投入到上述核心品牌的推廣中。

與此同時，保樂力加在不同的新興市場又力推18個區域性的本土品牌，這些低利潤、高批量的本土品牌為保樂力加建起了強大的分銷網絡，更為重要的是，籍這樣的分銷網絡平臺，保樂力加的高端品牌也有了向各地市場滲透的渠道保障。在營造稀缺性氛圍方面，該公司亦相當經驗老到，例如利用市面上12年及以上蘇格蘭威士忌的不可獲得性，保樂力加一直強調其Chivas Regal品牌的年份酒屬性。

回到PREMIUMIZATION之策，專業人士也指出不可盲目“大躍進”。首先，它不適用于所有品牌，也無法打動所有消費者。指望消費者嘗試新產品的開放心態可以延展到每個領域和地區亦是不切實際的一廂情愿。從執行方面而言，一旦“疏于提供與價格相匹配的品質”（比如推出一種新口味的巧克力不意味著就會自動構建精品形象并與消費者產生共鳴）、或者“缺乏更新的信息來建立品牌的情感關聯”、乃至“渠道或經銷商與產品精良定位不匹配”等，都會使PREMIUMIZATION策略功虧一簣。

甚至，來自倫理消費主義的異議也會構成對PREMIUMIZATION的打擊。例如，前文提到的價格昂貴的精品水就曾遭遇爭議，其中一些針對采水地的環境破壞、跨大半個地球運水的物流支出、瓶裝塑料品在垃圾填埋場中的滯留等，而另一些批評則出自于對弱勢人群的同情，如“貧窮國家的許多民眾連水也喝不上”，和在加利福尼亞州的干旱時期內“水商犧牲當地社區為代價壟斷水源”等。