不加班的高效工作

鄭渝川

熱衷于加班的企業，并不是承攬的項目、業務真的多到了不加班就不能應對的地步，而是配合失序。？

工作時間越長，效率越低。

在許多外企、民企、機關單位，加班常態化、正當化。新員工總會得到領導耳提面命，說是要“進步”，就得“星期六保證不休息，星期天不保證休息”。很多企業，賦予加班種種美好的理由性解釋，認為這是工作熱情（創業熱情、創新熱情）的體現。真的如此嗎？

一家企業尤其是上規模的公司，如果長時期都推行加班文化，這并不意味著敬業，而是失敗。要保證工作質量和進度，完全以別的方式、方法來實現：在合理的界限內，工時少一些，反而有利于做完更多工作，并帶來更高的工作效率。

2011年4月，以色列的科研人員在《美國科學院院報》上發表了一篇關于決策科學的論文。該篇論文分析了8位以色列法官做出的1000多項司法判決。這8位法官主持著兩個不同的假釋委員會，裁決的罪犯有男有女，有猶太裔也有阿拉伯裔，涉及起訴罪名五花八門。研究發現，罪犯是否可能獲得假釋，影響最大的因素不是其認罪悔罪的程度，跟罪名、罪行、種族和社會身份的關系也不大，而是法官做出的裁決時間。法官如果剛吃完早飯或午飯，其態度最為積極，最有可能做出寬大裁決；反之，隨著法官工作精力的逐漸耗盡，他們更可能做出駁回假釋申請的裁決。

如果我們感覺自己的精力被耗盡，就像網上流行的說法“被掏空”，就很可能做出不理性、不友好的決定。一家企業允許員工大量加班、超時加班，其實將不可避免帶來更多問題，因為工作超出負荷的員工將頻頻分心、犯錯，然后將更多時間花在改正已犯的錯誤之上。

那么，怎樣在不加班（或者盡可能少加班）的前提下，確保工作產出和質量？答案是引入Scrum。

什么是Scrum？這是美國企業家、多家軟件公司首席執行官、《敏捷宣言》起草人杰夫·薩瑟蘭從橄欖球運動中借鑒而來的工作理念和方法，在目標明確、信念一致的基礎上，自主行動、靈活協作、能夠自發修復故障。一個公司的團隊最出色時，就會像是配合最緊密的球隊那樣，整個團隊的成員靈活移動，勁往一處使，“把球在團隊內部來回傳接”，節奏明快，而且不錯過得分機會。如果說你對橄欖球運動并不是很熟悉，而是更了解足球運動，那么，你完全可以用巴塞羅那足球俱樂部的戰術風格，來比擬理解Scrum。

杰夫·薩瑟蘭在其所著的《敏捷革命》一書中詳細介紹了Scrum理念和方法。傳統管理，無論是相對松散的團隊所實施的項目，比如我們找來裝修師傅裝修新居，某個市政單位找來一支小型的民工隊伍從事小型市政項目的維護，還是企業內部的流程管理，經常面臨的管理麻煩是，無法實現可控性與可預測性，因而會出現整支隊伍、整個企業在一些小問題上“卡殼”，停滯不前的現象。事實上，那些熱衷于加班的企業，并不是承攬的項目、業務真的多到了不加班就不能應對的地步，而是配合失序，在小問題、小細節、配套事務上被絆住了手腳，更多被迫加班的人是在毫無意義的等待。

二戰戰后，日本經濟從低谷復蘇，之后的幾十年內，許多日本企業快速崛起。日本制造的奧秘之一，其實跟Scrum就具有相通性，即注重現場管理，賦予現場人員自主權，鼓勵跨部門溝通與靈活配合，實施持續改善。因日本經濟奇跡而聞名世界的戴明PDCA循環，就是計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、行動（action）。他還用美國軍方在伊拉克戰場提升行動能力的案例進一步提出了推行Scrum的上手建議：要立足團隊而非個人業績（這意味著調整業績考核），賦予團隊自主決定如何做事的自由，要讓團隊內成員都擁有完成項目所需的全部技能從而形成強有力的協作配合，建立較小而精煉的團隊，建立團隊行為約束機制。

Scrum理念和方法，核心在于敏捷化，就是要又快又好。要提升速度，又不降低實施質量，可以采用限期制。書作者介紹說，在企業（無論是創業公司還是大企業中的團隊），可以通過每日例會，由Scrum實施者詢問團隊成員三個問題：昨天你做了什么來幫助團隊完成沖刺，今天你準備做什么來幫助團隊完成沖擊，什么因素阻礙了團隊的前進之路。因為團隊規模較小，例會可以控制在15分鐘之內，通過上述三個問題真正找到提升效率和質量的好辦法，以及阻礙團隊效率的要素，就有助于實現豐田等日本企業的持續改善。

我們都知道，計劃沒有變化快，但又有句話叫做，凡事預則立不預則廢。要實施Scrum，就要恰當的運用規劃、計劃，又要保證實現足夠的靈活性。書中介紹了提高規劃、計劃水平（便于執行）的方法，特別是如何合理的確定待辦事項的優先順序，以及突破規劃、計劃限制而提高實施速度的方法法則。書作者還提醒指出，每個沖刺階段結束后，團隊應進行沖刺回顧，及時總結和評價已有成果，在團隊內部中進行必要的正反饋，以此傳遞快樂。