娃哈哈轉型難題在哪？

趙曉娟

“甜甜的酸酸的，有營養味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語。

AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團曾是20世紀90年代一家典型的“中國式”成功企業。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。

產品路線和推廣方式缺乏新意

“娃哈哈真的太土了。”土生土長的杭州人小虎說起自己家鄉最大的飲料公司時，多少帶點恨鐵不成鋼的感覺。這位1992年出生的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學之后，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。“也沒有為什么，反正就是不喝了，大概看起來不很中產階級吧。”

這也許是宗慶后創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。

多數消費者或許并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產過的產品多達300多種。不過它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然后低成本迅速復制一款，并借助娃哈哈強大而穩固的經銷商渠道投放至渠道終端，同時輔以大規模廣告宣傳。

因此，娃哈哈在業內還有個外號叫“飲料界騰訊”。

在20世紀90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。

比如1987年，宗慶后創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。

娃哈哈可以說把這個策略用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。

不過，這樣的產品策略最大的問題在于它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的后面。中國零售市場已經開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭。那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標簽。

比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統一旗下的“小茗同學”算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李奧貝納合作，對95后人群做了大量的研究，包括從口味偏好到他們的語言和文化，最后這款二次元風格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產品的名字、性格、包裝設計等都屬于產品開發的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關乎是否能讓消費者產生情感上的認同感。

但這樣基于消費者洞察的產品開發能力顯然是娃哈哈最缺失的。

在產品思維上本質的差別導致了它們在后期有著完全不同的營銷方式。

比如“小茗同學”的二次元95后人群定位，讓它在鋪貨上選擇以一、二線城市的便利店和超市為主要渠道。在營銷方式上，它不斷在強化自己二次元的幽默風格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上了瓶身。

反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之后，迅速在茶飲料市場風靡，此后周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農夫山泉東方樹葉、統一小茗同學相繼火爆茶飲料市場后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經停產了。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵。

而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。

管理體系遭遇挑戰

當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。

在銷售任務的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經理和區域經理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經理知道每個經銷商的實力和風格，新品下來之后懂得根據經銷商的實力發貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經銷商發貨，最后積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。”

而娃哈哈所寄予希望的一些年輕化高端產品，顯然與公司現有的營銷體系更加不相匹配。在一、二線渠道，娃哈哈并沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競爭壓力和渠道費用都在越來越大。

娃哈哈似乎不愿意為單一產品投入太多的時間和精力，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經結束了。

娃哈哈的成功，還有它的失落，都要歸功于創始人宗慶后。如同許多40后—60后的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。

雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上并未進入管理核心。娃哈哈的經營決策者仍然是宗慶后本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。

娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個人的帝國。而他今年已經72歲。

與宗慶后一同老去的還有整個管理高層。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生注入新的血液，但他們在很多地方無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的準接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。

外界曾經對宗馥莉抱以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受采訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也并未見成效。比如2016年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。

對于這么一家銷售額近600億元的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而它對消費者的了解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對于品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都有新的產品、新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。