商業銀行管理機制再造的難點與對策

白寧寧

在當前供給側結構性改革的新形勢下，面對復雜多變的經濟金融環境和日趨激烈的市場競爭，商業銀行必須持續性地改革和完善內部管理機制，才能不斷拓展生存和發展空間。本文簡要分析了當前我國商業銀行內部管理機制中存在的突出問題，并提出了相應的對策建議。

存在的主要問題

隨著近年來我國商業銀行經營轉型逐步深化，相應的內部管理機制再造正在成為一個不可回避的關鍵環節。但從實踐來看，當前國內大多數商業銀行在管理機制上仍存在諸多亟待改進的問題，對未來發展的可持續性帶來巨大挑戰。

管理粗放化特征明顯。一是業務增長追求簡單的數量膨脹。表現出強勁的規模偏好和擴張沖動，以大為強、憑量取勝，營銷廣告鋪天蓋地、眼花繚亂，產品服務低端泛濫、高度雷同，市場競爭一哄而上、五花八門，始終沒有擺脫高成本、粗放式增長的階段。如2008～2010年，中國主要商業銀行人均利潤約為30萬元，而花旗銀行、美國銀行、富國銀行、摩根大通等折人民幣人均利潤分別為93萬元、111萬元、121萬元和127萬元，差距十分明顯。二是資本消耗快，自我補充能力不足。由于缺乏有效的風險緩釋工具，資本管理水平低下，規模快速擴張必然快速消耗資本，而利潤補充只是“杯水車薪”，各類銀行機構不得不紛紛尋求增資擴股、發次級債、增發股票等手段進行再融資，以滿足監管資本要求。三是金融創新滯后，低層次、同質化競爭嚴重。金融創新層次較低，往往偏重于傳統業務和傳統市場，中間業務創新較少，且技術含量低，高收益的品種少；跟風、趕時髦的創新多，原創、可持續的創新少。產品同質化嚴重，導致低水平的競爭激烈，既擾亂了市場秩序，也影響了銀行業聲譽。從國際排名看，雖然部分大銀行總量位居前列，但主要業務如批發業務、零售業務、銀團貸款、中間業務等單項排名均比較靠后。四是管理精細化程度低。銀行內部信息傳遞效率較低、專業化程度不高，考核粗放、偏重短期利益，大客戶信用、抵/質押品成了借款人正向信號傳遞的主要載體，各類銀行市場定位不明確、普遍熱衷于“貸大、貸長、貸壟斷”，重抵押、輕現金流，致使貸款“三查”等基本管理手段流于形式，資金被挪用問題突出；基于信用風險進行靈活定價的能力不足，對所謂的大型、優質客戶簡單下浮，對中小客戶則簡單上浮，對項目本身的關注較少，距離精細化和科學性的要求相去甚遠。

經營決策行政色彩濃厚。目前在商業銀行內部，傳統慣性導致的管理決策鏈條附屬于行政權力層級的現狀并沒有實質性改觀，比如各類業務審批權限基本還是按行政級別和職務大小層層下放，有的則實行逐級上報、層層審批的制度，審批流程呈縱向運動特征，而不是按實際能力和專業需求進行配置。與之相對應，層層分解下達的業績考核指標，也同經營單位獎懲、費用安排及員工收入密切掛鉤，迫使經營單位過分偏重短期利益和規模擴張，頻繁的干部交流制度則進一步加劇了這種狀況，只關注短期收益、忽視風險防范和長遠發展的問題較為突出。

部門之間協作效率不高。近年來，圍繞強化相互制約和防范風險的迫切需求，商業銀行大都實行了前中后臺部門分離，對加強內部權力制衡和約束、提高專業化水平和風險防控能力產生了積極作用。但是這種以橫向分權為主導、涇渭分明的部門設置方式，致使客戶需求的完整業務流程被人為割裂開來，影響了整體的經營運作效率，加之部門之間分屬不同的核算體系，利益沖突明顯、協調難度加大，信息傳遞和業務對接的不順暢，導致本位主義和推諉扯皮現象較為突出，直接加大了內部協調成本，成為制約銀行經營運作效率提升的重要原因。這種狀況致使銀行經營難以滿足復雜多變的市場需求，對市場反應的敏感度也大打折扣。

權責利不匹配矛盾突出。一是基層分支機構權限與職責不匹配。在審批權限越來越多地被上收的同時，二級分行以下經營單位卻仍然承擔絕大部分盡調、放款、貸后管理、不良資產清收等職責，還要承受層層加碼的指標考核壓力。二是激勵與約束失衡。片面強調前臺人員的責任約束，與之相匹配的激勵機制尚未建立，有限的激勵手段也難以與其個人業績有機結合起來，基本還是按照機構、部門績效考核結果兌現獎勵，勞動報酬在很大程度上仍按行政層級差距和職位高低區分。三是責任追究機制缺陷明顯。當某筆業務真正出現問題時，往往缺乏可操作性的責任認定及處理制度，委員會決策制度看似人人有責，實際上并沒有真正的擔責者。責任追究一般都是象征性的小額罰款或者警告、通報批評。這種形式主義的責任追究不僅沒有什么效果，反而產生了很多負面影響，對銀行長遠發展的負面影響不容忽視。

內控缺失問題較為嚴重。一是內部控制環境不完善。多數銀行雖然建立起了公司治理架構，但“形似神離”問題遠未解決，與之相適應的自我約束和自生發展機制需要進一步完善。內控文化尚未真正形成，決策層思想重視有余而身體力行不足，管理層推動缺乏內在動力，執行層偏重市場、無暇顧及。二是風險識別和評估方式、手段落后。風險識別與評估仍以定性分析為主，基于定量分析的風險管理技術手段較少，即使是信用風險的定量分析也僅限于對企業財務報表的簡單分析，風險預測仍是主觀判斷多，難以真實、客觀反映客戶風險，風險管理的長效機制沒有從根本上得到建立。三是內部控制措施不健全。內部控制措施零散、不系統，難以及時對接業務變化和有效覆蓋風險；內控制度貫徹落實不到位，執行力低下。有章不循、有令不行的情況比比皆是，導致案件和風險事件頻發。四是信息交流反饋不暢。內部管理和業務經營的數據化、信息化、集中化程度低，數據缺失較為嚴重，難以及時有效地支持經營決策。五是內部審計績效欠佳，整改糾錯能力差。對內部審計的功能定位不準確，獨立性不強，無法及時獲得業務部門的資料信息，權威性不強；內審檢查不深不透，對問題的責任追究力度偏弱。

解決對策與建議

存在上述問題的主要原因是，我國商業銀行至今仍難以擺脫圍繞行政層級和權力大小配置資源的怪圈，主要還是根據內部權力制衡的需要來設置部門，比照部門職責來安排和分割流程，從而過多地停留和局限于橫向分權與縱向收權的層面，沒有真正體現“以市場為導向、以客戶為中心”的原則。為切實扭轉這種局面，應著力從以下幾個方面推進管理再造。

注重頂層設計。銀行的管理再造代表的是一種理念而非單一的固定模式，其核心是貼近市場變化和適應客戶需求，立足于追求效率和服務質量，這既是市場競爭的迫切需要，更是推動經營模式轉型、深化內部機制改革不可或缺的現實選擇。因此，銀行機構法人特別是董事會層面，要徹底解放思想，破除行政體制約束和傳統慣性思維的影響，逐步淡化行政層級式管理，推動建立總分行之間的契約型權責關系，允許和鼓勵各級分支機構尤其是一級分行結合實際進行探索和創新試點，因地制宜、因行而異地穩步推進流程銀行改革。同時，要從文化革新的高度，逐步消除銀行內部一切不適應市場經濟發展要求的體制弊端與陳規陋習，促進經營機制的變革與完善；要自上而下地培植和構建對股東負責、對客戶負責、對銀行長遠可持續發展負責的責任文化，并使這一理念深入人心，成為所有員工特別是各級管理人員經營行為的指導原則。

完善業務流程。按照“相互制約、程序至上、系統協調”的原則創新業務流程，切實轉變靠權力、靠等級來傳遞信息和開展工作的方式，提高管理效率和價值創造能力。一是加強流程分析，優化業務流程設計。核心是體現市場為導向、客戶為中心的經營理念，可以采用客戶評價等方式取代業務受理、盡職調查、項目評估、風險審查等多道工序環節，還可以將分產品的業務流程改為一攬子業務流程，將銀行傳統的存款、貸款、中間業務、國際業務等業務產品統一交由客戶綜合業務員負責，向客戶提供一體化營銷和全面的銀行服務，等等。二是以客戶為中心，實現業務流程多樣化。銀行應區分不同的客戶群體，采用不同的靈活流程來服務多樣化的消費者，滿足金融產品消費者在銀行服務質量、時間方面的需求。例如，在貸款受理流程上，可以設計出高、中、低三個風險類別的流程小組，客戶經理針對初分風險，經過初步審核后，分別轉給不同的風險小組來處理。三是以市場定位為基礎，在內部組織架構設置上體現客戶市場定位，如為個人客戶服務的零售業務部，為特定高端客戶服務的私人銀行部，為中小企業服務的中小客戶部，為大型企業、公司服務的公司銀行部等。同時，銀行其他職能部門的設置也要有利于對客戶的要求做出最快的反應和處置，以減少內部協調和決策成本。

增強合規意識。傳統慣性作用和行政權力式的層級結構是制約銀行改革深化的核心因素；而按業務環節運行、按制度規范操作，則既是流程銀行的基本要求，又是扭轉傳統的上下級格局和權力配置關系的有效路徑。因為從業務流程來看，只有程序上先與后的區分，沒有權力上大與小的差別，所以任何業務活動必然也只能依賴于嚴格有序的管理規范。為此要切實做到以下幾點。一是銀行管理層要帶頭合規。銀行高層務必確立最高標準的職業操守和價值準則，管理層要率先垂范，防止經營活動中的賄賂腐敗行為、自我交易和其他不道德行為及非法行為。只有高層帶頭合規、員工人人合規，才能保證流程順暢運作。二是建立適應業務流程管理需求的內部制度體系。各業務條線制定的相應政策、程序、操作手冊或操作指南，必須滿足整個業務流程管理的要求；尤其要切實摒棄把業務流程管理和行政管理混為一談、隨意下規定、發通知的傳統做法，從整體上提高客戶服務和風險管理的質量。三是充分發揮合規部門的作用。合規部門要協助管理層制定合規手冊和員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的，哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的或者是機構所禁止的。同時，要強化問責機制、建立誠信舉報機制和正向激勵機制，以此促進良好合規文化的形成。

優化激勵約束。一是優化權責配置。內部管理再造實際上就是對職能部門和各級高管人員權利的重新調整和定位。在這個過程中應緊密結合實際，統籌安排，既要加強集約化經營，及時滿足客戶和市場的需求，又要充分調動各層級的積極性和主動性。應根據分支機構的風險控制水平、經營發展情況和區域特色，靈活調整和安排業務管理權限，更加緊密地貼近市場，及時反映客戶需求。二是健全內部定價及核算制度。業務條線內需要建立內部公平合理的利益分配與成本分攤機制，細化成本和利潤核算，以準確記錄、計算和分析各微觀單位貢獻；業務條線間需要有科學、準確的內部資金轉移定價機制，以合理衡量和計算資源占有及收入創造。為此，必須加快推進管理會計系統的運用，真正實現對客戶、部門、產品和地域的有效核算和管理，實現集約化經營，有償化使用共享資源。還要建立完善的符合業務產品特點的考核指標體系。三是切實提高激勵約束匹配度。調整理順各方面利益關系，糾正激勵約束機制不匹配及激勵考核導向偏差問題，改變“風險責任下移，收入分配上移”的不合理現狀，構建以經濟資本為核心，有利于提高風險防范和資源配置能力的激勵約束機制，同時應加強條線考核和日常管理的銜接，探索建立縱橫相結合的績效考核機制。此外，還要大力減少行政管理層級人員，充實基層員工隊伍，解決行政管理人員與一線員工比例倒掛問題，并以此促進商業銀行管理效率和競爭力的全面提升。

健全支撐體系。首先，在人力資源方面，一是要改變目前行政層級式的干部序列管理機制，建立擇優任用、優勝劣汰、能上能下、能進能出的市場化用人制度。二是要構建與現代企業相適應的薪酬制度和人才選拔機制，建立按需設崗、以崗定薪、業績掛鉤的薪酬制度，減少任命制，采取公開招聘、競爭上崗的方式，公開、公平、擇優地選拔、使用人才，實施關鍵崗位和高績效員工的差異化，以吸引、保留優秀人才。三是要采取重效益、重貢獻的分配方式，合理拉開收入分配差距，向主營業務傾斜，向一線網點傾斜。四是要重視員工培訓和人才開發，重視戰略性人才培養和儲備。實施員工職業生涯規劃，充分調動員工積極性，為戰略轉型提供智力支持。其次，在IT系統方面，一是要充分認識信息技術在流程銀行建設中的戰略意義，增強業務流程改革與信息系統改進的同步性。二是要加大研發和技術投入力度，充分利用IT信息技術系統的強大功能，構建集中模式的數據處理體系及管理信息系統。三是要增強數據的深層次加工和利用度，提高自動化測算和分析功能，增強挖掘市場、創新業務和控制風險的功能。四是要以集成化的信息管理技術為基礎，運用信息技術的優勢實現程序化、模塊化控制，提供高質量的信息產品，提高決策科學性。

（作者單位：中國民生銀行）

商業銀行月度資訊

郭主席上任第一把火，銀監會懲處恒豐等17家銀行

4月7日，銀監會公布了一份金額合計4290萬元的處罰決定，其中恒豐、民生等17家銀行赫然在列。銀監會表示堅決貫徹落實黨中央、國務院關于把防控金融風險放到更加重要位置的戰略部署，始終保持整治金融亂象的高壓態勢。

強監管防風險加速滿地，銀監會明確重點風控領域

4月11日，銀監會發布《關于銀行業風險防控工作的指導意見》，明確了銀行業風險防控的重點領域，既包括信用風險、流動性風險等傳統領域風險，又包括債券波動風險、交叉金融產品風險等非傳統領域風險。

各路資本爭奪銀行股權 銀監會出手規范銀行股東管理

4月12日，銀監會發布《中國銀監會關于切實彌補監管短板提升監管效能的通知》，研究制定統一的銀行業金融機構股東管理規則，以進一步規范監管套利風險。

中資銀行盈利能力仍承壓，中小銀行面臨流動性挑戰

4月19日，穆迪表示，受評的11家上市中資銀行2016業績表明，中國經濟增長的放緩仍令盈利能力承壓。銀行的資本和流動性狀況總體上保持穩定，但中小銀行的資產增長更迅速，因而資本和流動性轉弱。

上市銀行去年人均薪酬27.3萬 招行平均年薪漲10萬

截至4月20日，25家A股上市銀行已有17家披露了2016年年報。17家銀行去年員工平均薪酬為27.3萬元，較2005年上漲2.4%。人均薪酬最高的銀行被招行奪得，平均年薪上漲近10萬，人均年薪達到45.14萬元。

MPA考核下銀行資產騰挪受限，銀行業盈利能力面臨挑戰

4月24日，“今年對銀行業影響較為深刻的要數宏觀審慎評估（MPA）的實施。”普華永道合伙人朱宇在接受采訪時表示。廣義信貸增速考核，將使銀行的資產騰挪將受到很大的限制，銀行業未來的盈利能力面臨挑戰。

工行委托投資運行良好，沒有大規模委外贖回

4月26日，工商銀行有關負責人表示，今年以來，中國工商銀行在資產管理業務的發展中通過適量委托投資合作，豐富策略組合構建、細分策略投資，委托投資運作始終保持正常、穩定，沒有大規模委外贖回的情況。

民生通報“假理財”案，核實金額約16.5億

4月27日，民生銀行副行長石杰介紹了北京航天橋支行案件相關情況。北京分行根據客戶反映的信息排查發現，航天橋支行行長張穎涉嫌使用偽造的理財合同和銀行印章，騙取客戶的理財資金，遂向公安部門報案。