曾剛：直銷銀行的發展方向

直銷銀行的發展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網點和人員成本持續上升，商業銀行需要通過網點渠道優化和業務模式轉型來降低成本。二是互聯網時代的催化。一方面，隨互聯網普及率不斷提高，網民數量爆發式增長，包括電子商務在內的互聯網經濟蓬勃發展。另一方面，人們的金融消費習慣開始出現明顯變化，電子替代率（尤其是在移動端）迅速提高。所有這些，對銀行業務創新提出了更高的要求，“直銷銀行”也由此走入人們的視野。

值得注意的是，在目前國內銀行業接近70家的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農商行）占據了絕對主導，總計有58家。大型國有商業銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）。這樣一種發展格局，凸顯了我國商業銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯網端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發展方向，而非僅服務本行現有客戶（與手機銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農商行這類經營地域局限于本地區的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機遇，這或許是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。

在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同機構的直銷銀行模式多有不同，總體上看，多數仍停留在較為初級的發展階段，產品、服務體系單一，同質化較為嚴重，對銀行利潤的貢獻更是微乎其微。想要有更好的發展，并真正承擔起商業銀行互聯網轉型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態化方面取得突破。

（1）專營化。與互聯網企業相比，商業銀行在體系內部開展直銷銀行業務在管理模式上存在較多局限。一是體現在激勵機制上。互聯網企業往往通過股權激勵等報酬激勵形式，以充分調動從業人員的主觀能動性，而傳統商業銀行偏重風險防控，薪酬制度在本質上并不鼓勵創新。二是是體現在融資成本上。商業銀行進行“互聯網+”創新的資金主要來自費用規劃，投入相對有限，且偏重于短期利益。而創新型的互聯網企業，最重要的融資來源是多輪次的戰略性股權融資，這類融資沒有還本付息壓力，可以保證企業更專注于長遠目標。三是體現在機構管理上。商業銀行傳統的矩陣式管理模式并不適應“互聯網+”創新的要求，而且互聯網產品跨部門、跨市場的特征又會引發不同職能部門之間的競爭與協作問題。要有效解決上述矛盾，專營化或設立獨立子公司成為可行的模式。

當然，要更具體地分析。在商業銀行內部實現專營化和成立獨立子公司還存在一定的差異，主要體現在資本市場估值和發展潛力上。近年來，隨著利率市場化推進和金融脫媒加劇，傳統的銀行業務模式遇到越來越大的挑戰，導致資本市場對傳統銀行的估值水平一路走低。獨立法人直銷銀行則有可能擺脫傳統商業銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創新和想象空間。百信銀行的成立，無疑宣告在這個方面已取得重大突破。

（2）平臺化。商業銀行的直銷銀行，不僅是本行已有產品和服務的一個網上渠道，更應該是圍繞客戶需求而搭建起來的產品和服務平臺。除將各類機構（包括其他商業銀行和非銀行金融機構）提供的各類業務（涵蓋財富管理、融資、互聯網支付等領域）統一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，直銷銀行還應進一步加強與互聯網場景的結合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產、消費、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務平臺。

（3）場景化。與互聯網企業相比，商業銀行在線上流量方面并不具有優勢，需要通過介入各種互聯網的場景來加大對客戶的吸引力度，提高客戶粘性。場景化的核心是圍繞客戶所處的場景及其相應的需求來設計產品和服務體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，二者融合在一起，進而形成直銷銀行的生態化、場景化發展模式。

總體來看，由于具有相當大的想象空間，獨立法人的直銷銀行在短期內將成為市場關注的重點，中小銀行的申請熱潮也會維持一段時間。從長遠看，要想使直銷銀行成為商業銀行重要的利潤來源，還需要實現很多重要的突破。就目前來看，多數銀行缺乏互聯網平臺搭建和場景建設的能力，對直銷銀行的熱衷也還處于跟風與模仿階段，并未形成真正可持續的模式。我們預計，在互聯網“贏家通吃”的發展定律下，未來可能會有一些優秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復制。當然，實踐中或許也有別的可能性，還需拭目以待。

（作者系國家金融與發展實驗室銀行研究中心主任）