豐田生產方式在中國制造企業應用中存在的問題及解決對策研究

摘要：20世紀中后期產生于日本的豐田生產方式，由于其在同樣的技術條件下對少批量、多品種等市場需求的靈活適應能力以及能夠降低甚至消除生產制造中的浪費，從而實現企業可持續贏利，引起了包括美國在內的多國企業學習模仿。文章針對中國制造業在學習豐田生產方式過程中遇到的問題進行了分析，并提出了相應的解決對策。

關鍵詞：豐田生產方式；中國制造企業；企業管理；生產制造；市場需求 文獻標識碼：A

中圖分類號：F121 文章編號：1009-2374（2017）06-0049-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.06.025

1 豐田生產方式為什么會成功

1.1 對市場需求的靈活適應能力

豐田生產方式產生于20世紀50年代的日本，在當時的歷史條件下，豐田汽車制造技術剛剛起步，只能勉強在市場規模狹小，顧客需求又較為多樣化的日本市場先求得生存和發展。這種以適應日本市場“小批量、多品種”為根本特征的生產方式，卻正好符合了汽車市場需求的發展趨勢，這一點在1973年秋石油危機爆發以后得以充分顯現出來。一方面，由于全球經濟增長進入長期“低速”模式，大批以傳統的福特式標準化大批量生產為特征的汽車生產企業紛紛虧損甚至倒閉；另一方面，相較于傳統的生產經營模式，豐田汽車公司的效益卻仍然保持較高的增長率，這主要得益于豐田生產方式能夠根據需求的變化在品種、批量、交貨期等方面的靈活適應能力，因為豐田生產方式的思想就是按需生產，以需求端拉動生產端，根據訂單需求來規劃和組織產品的品種、批量、交貨等。其兩大支柱之一的“準時化”生產，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。準時化生產利用看板等工具，實現了以客戶需求為生產起點的后序拉動式生產，而不是以產定銷，因此其對市場變化的適應能力很強。

1.2 獨特而有效降低生產成本的能力

在大規模標準化的生產模式下，通過規模效益可以有效降低單位商品的生產成本，但對于“多品種、少批量”的市場需求而言，傳統生產制造模式只會造成過量生產和浪費，從而導致成本失控，企業虧損和破產。豐田生產方式的獨特之處在于，不是通過追求規?；a降低制造成本，而是通過更為充分有效地利用包括人力資源在內的各種資源，徹底杜絕包括制成品、半成品及原材料在內的庫存浪費，徹底消除生產環節的人力資源浪費而大幅度降低單位制造成本。如豐田生產方式定義了生產過程中的“七種浪費”，分別是生產過剩、等待時間浪費、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存活過剩、不必要的移動搬運、瑕疵。為了降低和消除這七種浪費，豐田汽車工業公司從管理理念、管理方法、員工培訓、團隊合作、工業工程等多方面進行不斷改善。

1.3 保持產品高品質的能力

在產品質量保證方面，豐田生產方式不是依靠產品生產過后的質量檢驗，而是強調全面質量管理，即強調在產品的設計、生產、營銷全過程以及依靠全體員工的質量意識和行為，對產品質量加以保障，認為產品質量不是檢驗出來的，而是設計和生產出來的。如豐田生產方式的另一個支柱是“自動化”，將人的智慧賦予機器。豐田公司“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”，當機器發生異常情況或者生產出次品時，機器會自動判斷、自動停止，不讓次品流入下一環節，從而保證生產出100%的合格品，保持產品的高品質。

1.4 不斷改善的企業文化

改善是豐田企業文化的核心理念之一，可以說沒有改善就沒有豐田生產方式。豐田認為，一個企業永遠存在著改進和提高的余地，要努力在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式等各個方面不斷的改進和提高。同時豐田生產方式的改善是持續的。以消除浪費和改進、提高為依托，豐田要求對待生產和管理中的問題，要采取由易到難的原則，不斷改善、鞏固、提高的方法，經過堅持不懈的努力，獲得長期累積的效果。在豐田工廠內部，這一方法最初在質量管理方面取得了良好的效果，后來推廣至企業的各個管理活動中。

2 為什么中國制造企業學習豐田生產方式效果不理想

中國制造企業學習豐田生產方式的必要性是毋庸置疑的。從宏觀而言，由于資源瓶頸、環境污染、勞動力成本上漲以及貿易保護主義抬頭等多重內外部壓力，使得中國制造業長期以來依賴的低成本優勢逐步喪失，中國制造業面臨著由粗放向集約轉變、由低端向高端轉變的迫切性。從微觀而言，我國制造企業資源利用不合理、管理基礎工作不扎實、工作現場浪費嚴重等情況仍然普遍存在。豐田生產方式所強調的“以低成本生產出高質量產品”的精益生產理念也正是中國制造企業所需要學習和借鑒的。然而，近年來中國制造企業學習豐田生產方式的效果并不理想，其原因如下：

2.1 企業家精神的缺乏

1945年，日本戰敗。豐田喜一郎在日本戰敗后的一片廢墟上，對豐田汽車公司的干部提出必須爭取三年內趕上美國，否則日本的汽車工業就建立不起來。這種下定決心超越歐美，最起碼要與歐美人平起平坐的民族精神以及在短期內超越的只爭朝夕的緊迫感，是豐田生產方式得以建立并不斷發展的前提。日本汽車制造商當時提出，要為日本人造汽車，足見他們憂國憂民的企業家精神。同時，他們也有重文化、重紀律、重群體的民族精神，在此文化氛圍內涌現出了大批優秀的企業家。而中國的多數企業往往唯利是圖，唯一的目的就是賺錢。領導者缺乏應有的企業家精神，有的妄自菲薄，在激烈的競爭面前缺乏自信；有的妄自尊大，制定不切實際的企業目標。總體來說，中國企業家缺乏實事求是、積極探索、勇于承擔社會責任的精神品質。這是豐田生產方式始終未能在中國得以成功實踐的一個重要原因。

2.2 對豐田生產方式認識不到位

豐田生產方式的理論框架可概括為“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”，它是一個從物到人的完善的、龐大的生產體系。從本質上來說，它不僅僅是一種單純的管理工具，更是一種管理思想的體現。而中國制造企業在學習豐田生產方式的時候，往往把注意力集中在某些生產制造環節的自動化、省人化，甚至將豐田生產方式等同為看板管理。有的制造企業認為豐田生產方式是根植于日本的民族文化之中的，不適合中國的國情；有的認為豐田生產只涉及企業的生產環節，中國企業現在正處于戰略定勝負的階段，所以豐田生產不適用于中國企業；還有的認為豐田生產方式只適用于有足夠數量訂單、銷售渠道順暢的大型制造業，不適合中小型制造企業。這些誤區都是因為中國制造企業對豐田生產方式的認識不足，沒有領悟到其核心內涵，僅僅把某些生產方法當作目標，因為無法達到“不斷改善、消除一切浪費”的目標。

2.3 改革面臨員工和組織雙重阻力

要實施豐田生產方式，就勢必要在企業內部進行一場重大的變革，而變革勢必要面臨多方阻力。一方面是來自員工的阻力。豐田生產方式要求員工改變以往的個人習慣，不斷提高操作技能和個人素質，這都會使員工產生抵觸情緒。例如，豐田生產方式中自動化的生產使得一個員工可以同時監管多臺設備，這就要求員工學習和掌握多項操作技能，成為多能工，這對員工長期以來形成的惰性是一個很大的挑戰。同時，變革會增加員工的不安全感，害怕變革會導致自己的利益得失，這些都是員工反對實施豐田生產的理由；另一方面是來自組織的阻力。豐田生產方式中的團隊工作方式、員工參與的拉式生產都要求企業對某些部門予以合并、撤減、重新界定權責，這些會帶來企業原有的職權體系和管理方式的改變，使得一些處于不利地位的部門對變革提出反對意見。

3 中國制造業應用豐田生產方式的途徑與對策

3.1 企業高層領導人提高重視

一個企業的改革要想取得成功，首先高層領導必須高度重視起來。一方面，要在思想上將豐田生產方式的引進和推廣當大事來看。能否堅持下去，能否取得應有的效果，首先需要的是企業最高管理者的決心。只有高層領導人從思想上重視起來，才能帶領全體員工攻堅克難，取得成果；另一方面，企業高層領導者必須對豐田生產方式進行全面、深入的學習，掌握相關的知識，只有這樣，才能做出正確的決策，親自主持、參與并指導豐田生產方式的實施，才能處理好各種矛盾并取得成功。國內外實踐均表明，企業“一把手”到位是實施豐田生產方式的首要條件，也是成功的關鍵因素。

3.2 實施過程堅持持續改善

豐田生產方式涉及面廣，學習本身就需要相當長的時間，再加上中國的發展階段、社會體制、經濟制度、人文倫理和社會環境等具體情況，導致豐田生產方式的應用和實施必定是一個漫長的過程。一方面，它是一種“組織機制”。“持續改善”是團隊行為而非個人行為，是持之以恒的長期行為而非短期、不連續的行為，是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為而非隨意的粗放行為；另一方面，它是一種精神狀態，即追求完美、注重細節、堅持不懈地內驅意志力及思維方式。以顧客導向為原則，尋找合理的方法，進行點滴性、細節性的改善。因此我們要消除頭腦和行動中的惰性，循序漸進。不能急于求成，妄想一蹴而就。

3.3 注重人才培養

現代企業管理強調“以人為本”，人力資源的素質是決定企業成敗的關鍵。要將豐田生產方式真正的在中國制造業中應用到位，一方面，要發現、培養大野耐一式的優秀企業家，著重培養企業家憂國憂民、百折不撓、重視現場、敢于承擔的精神；另一方面，要重視對現場操作人員技能和素質的全方位教育，加強對基層員工的思想教育，更新他們的觀念。同時通過外出交流、公費學習等多方面途徑，對全體職工進行持續有效的業務培訓，以使他們掌握新生產方式的實質，全面提高職工素質，成為具有優秀工作技能的多能工；增強他們對新管理模式的承受能力，增強參與意識，為豐田生產方式的推進實施奠定群眾基礎，只有這樣才能為豐田生產方式在中國制造企業的實行做好充分的保障。

參考文獻

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[2] 鮑海霞.中小制造業精益生產模式研究[D].大連海事大學，2011.

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作者簡介：劉重陽（1992-），女，山東臨沂人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：黃銀芳）