鏈家為什么估值416億元？

陳志強

不僅資本和對手需要讀懂鏈家，消費者更應該讀懂鏈家，畢竟將來我們身邊的大多數(shù)人，很可能會把自家的房產(chǎn)證，或者幾十年的積蓄，交給這家公司。

“你賣不賣？你到底賣不賣？”

陳大星被分別來自北京、深圳和保定的3個男子圍著追問，他手里有雄安縣一套價值30萬元的小產(chǎn)權房，短短10分鐘內(nèi)被三個人抬價到100萬元。

2017年4月1日以前，大部分中國人都不知道在河北有一個叫雄安的地方。4月1日之后，大批帶著銀行卡和現(xiàn)金的人，從天而降出現(xiàn)在雄安，這些用最快速度從全國各地趕來的人，恨不能用全部家當換一套雄安的房子。

在房地產(chǎn)市場，總是能看到各種瘋狂。

鏈家董事長左暉這一年身體不太好，能推的應酬都推掉了。但他推不掉叫孫宏斌的人，曾經(jīng)的順馳集團創(chuàng)始人，如今的融創(chuàng)中國董事長。

“再多一點，5個億太少了，沒什么意思，要弄就弄50個億。”就像那些不計代價要買到一套雄安房子的人一樣，孫宏斌抱定決心，要投資左暉的公司——鏈家。

2017年1月16日，孫宏斌在解釋融創(chuàng)投資樂視緣由時說到鏈家，“鏈家不是想投就能投的”。

與左暉談了一年，融創(chuàng)才在2017年初拿到26億元的投資額度，此時的鏈家股東名單上幾乎是半個投資圈與科技圈：經(jīng)緯中國、諾亞財富、深圳海峽基金、招商局資本、執(zhí)一資本、格上財富;騰訊、百度、光線傳媒、新希望、平安金融、九陽;張一鳴（今日頭條）、王興（新美大）、姚勁波（58趕集）。

與此同時，鏈家的估值達到416億元。

IPO的計劃已然上線，鏈家就像是成立新區(qū)前夜的雄安。大家不怕瘋狂之下做錯決定，只怕天亮了就沒機會瘋狂。

口碑與資本的兩極

2015年以前，鏈家都只是一個北京地區(qū)的房產(chǎn)中介。以2015年為起點，左暉率領鏈家走出北京，并購全國20多個城市的中介企業(yè)。

全國擴張的過程中，鏈家得到的更多是質(zhì)疑。

“壟斷市場、抬高房價”“瘋狂開店對沖虧損”“經(jīng)紀人素質(zhì)參差不齊”“交易不透明”……

這種質(zhì)疑不僅僅是針對鏈家。復雜多變但又利益四伏的房地產(chǎn)行業(yè)，讓大多數(shù)中國用戶對它抱著糾結的情緒。

2016年2月，鏈家上海公司被處罰、金融類業(yè)務遭叫停，指責聲蜂擁而至。

在許多鏈家上市計劃的新聞下邊，都還能看到用戶的留言，“鏈家這種無德公司要上市，大家一定不能答應”“如果鏈家都能上市，以后不知道還會做出什么事情來”“鏈家把消費者推到坑里，自己卻想上市”……

鏈家依然在高速增長，僅僅是走出北京的2015年，鏈家就拿下24個城市、8 000家門店、13萬經(jīng)紀人、7 090億元交易額、凈利潤12億元。鏈家已經(jīng)是行業(yè)第一，2016年以后的鏈家，更是成為了資本的寵兒。

一邊是圍觀者的痛罵，一邊卻是投資者的瘋狂追捧，我們究竟應該如何看待鏈家？

門店才是核心“武器”

對比行業(yè)情況，我們發(fā)現(xiàn)，鏈家其實是一個反趨勢的公司。

早在2005年，“國八條”引發(fā)地產(chǎn)寒流，其他中介公司紛紛關店減員，鏈家卻逆市擴張;在“互聯(lián)網(wǎng)+”最火的2015年，卻在通過并購不斷夯實線下基礎。這種反趨勢行動，讓業(yè)內(nèi)外人士都看不太懂。

鏈家的成功，事后總結出了太多邏輯：代表著市場資源的房源數(shù)、代表著大數(shù)據(jù)的樓盤字典、代表著團隊的經(jīng)紀人隊伍……但這些都以某一個點為基礎，鏈家真正的核心還是8 000多家線下門店。

2015年，鏈家的二手房銷售冠軍全年成交了52套房子，幾乎一周一套。在二手房市場，這個數(shù)字相當了不得。要知道，平均每個買家每買一套二手房，需要6周時間反復考量，咨詢11個經(jīng)紀人各種信息后，才會主動打出第一個電話。

另一組數(shù)據(jù)是，這位銷售冠軍在北京榮豐小區(qū)店工作了6年，知道該小區(qū)共有17棟樓，共計52種戶型，面積從最低的19.16平方米到最高61平方米，價格區(qū)間從120萬～750萬元。

他還知道周邊有5個超市，能徒手畫出整個小區(qū)的布局與所有戶型圖。

沒有門店作為基礎，游兵散勇的員工們不可能這么了解周邊的所有信息。也許門店不是鏈家的全部，卻是其商業(yè)模式的關鍵。

其實開門店沒有想象中那么貴，鏈家門店成本平均每天每平方米在8～10元，比寫字樓便宜多了。一個門店的成本攤到每個經(jīng)紀人是1 500元/月，如果不要門店，成本是每個經(jīng)紀人1 000元/月。

但鏈家要獲得更多的房源、與消費者更近，都取決于門店的數(shù)量和覆蓋半徑。用戶的所有行為都是與位置相關的，信息的獲取、決策的影響、互動的成本、信任的建立……門店帶來的價值要遠遠大于成本。

對于門店這個核心要素，鏈家有一套十分嚴格的要求。

門店面積比同行更大，工位也更寬敞整潔，不需要經(jīng)紀人肩并肩擠在一起工作;門窗都是玻璃的，遠遠就能望見里邊的工作人員……

甚至連洗手間也要達到對外開放的標準，重慶市的一家門店，總監(jiān)巡店時發(fā)現(xiàn)洗手間里擺著盒裝的空氣清新劑，他直接找來門店經(jīng)理，“這個不夠高級，必須換成更有檔次的香薰。”

經(jīng)紀人“客戶”

左暉已經(jīng)入行近20年了。46歲的他往門店一站，身邊依然是20多歲的年輕人。也有人在行業(yè)內(nèi)待了十年，但他們沒有實現(xiàn)增值，反而學會了一身的臭毛病。對他們而言，房地產(chǎn)經(jīng)紀人到底是個職業(yè)，還是只是一個賺錢的活兒？

左暉最怕看到的，就是消費者與經(jīng)紀人之間那種互相防備的眼神。

我們身邊的大多數(shù)人，都難免會把自家的房產(chǎn)證，或者幾十年的積蓄，交給脖子上掛著可能是鏈家工牌，也可能是房天下工牌的經(jīng)紀人群體。

過去，企業(yè)對房產(chǎn)經(jīng)紀人的關注是缺失的，這個重要的連接用戶和企業(yè)（平臺）的群體，在過去就像消失了一樣，只有默許和指責兩種聲音。

信任與尊重不只應該是消費者與經(jīng)紀人之間的，鏈家網(wǎng)CEO彭永東第一次見左暉時，身份還是IBM的戰(zhàn)略咨詢顧問。左暉問彭永東的問題是，“對于鏈家而言，經(jīng)紀人到底應該是客戶，還是員工？”

如果經(jīng)紀人是員工，意味著13萬經(jīng)紀人是公司的一項巨額成本，公司自然希望他們能在單位時間內(nèi)創(chuàng)造出最大效益。

如果經(jīng)紀人是客戶，企業(yè)考慮問題的邏輯就變成了，我能幫客戶、以及客戶的客戶創(chuàng)造什么價值，然后客戶能給我?guī)硎裁椿貓蟆?/p>

鏈家變成了經(jīng)紀人幕后的平臺，提供基礎服務和產(chǎn)品支持。所以鏈家從根本上反對那些口吐蓮花的經(jīng)紀人，而是喜歡那些信奉程序正確，夠?qū)I(yè)、有操守的經(jīng)紀人。與這樣的客戶打交道，平臺才能獲得更高效的價值。

這可能是瘋狂行業(yè)里難得一見的冷靜邏輯。