書店復興？

吳夢涵

傳統書店放下矜持，學著入世修行，去探索多元業態及盈利模式。而當當網的加入，為行業融入了互聯網的基因，推動書店走得更快了一些。

2016年9月3日晚10點，長沙梅溪湖商圈漸漸回歸靜謐。不遠處，一棟名為“當當梅溪書店”的四層建筑仍燈火通明，5 000平方米空間里散落著一些讀書人，他們蜷縮在沙發上、倚靠在朱砂紅柱子邊閱讀，不愿離去。就在白天，它共迎接了26 999位顧客，賣了10 373冊圖書，營業額20.56萬元。

當當網CEO李國慶似乎對書店開業盛況早有預料，前一天在微博寫下“當當希望合作方提供零/低房租、裝修補貼和文化活動補貼，一起為消費者提供高品質文化休閑生活，同時也為商業引流，為城市打造文化名片。”之后轉載自己與小孩一起讀書、接受媒體采訪的官微，并配上一個拳頭的表情。

故事才剛剛開始，緊接著當當網向全國進軍，接連開了2家大型書店，和約140家小型書店。實體書店行業又多了一個競爭者。

書店正在入世修行

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”諾基亞CEO約瑪·奧利拉的話曾經也被人用于哀悼實體書店的一波波集體潰敗潮。

沒人能預見這個行業最終走向何方，但能確定，如今實體書店已不再甘心偏安一隅，在沉默中滅亡。它們在改變、加速，撕開文質彬彬的外衣，越來越多地出現在商業地產中，學著入世修行。除了精致裝修的“標配”，書店的核心和受眾也變了。

西西弗是入世最早的一批書店中的典型，1993年發跡，曾因實體經營的租賃成本上升和電商興起的沖擊，險些倒閉。2007年，它終于放下了理想主義，轉而追求坪效，讓500～800平方米的精致小店遍布成功學、青春文學等圖書，迎合大眾喜好。相比之下，誠品、方所這樣的書店更矜持。

誠品并沒有變成一家以暢銷書為主的書店，在總量達25萬冊的圖書里，超過90%的書是其他書店定義的“滯銷書”。而方所書店主打美學，雖然只有三成左右的面積留給了圖書，但“創始人曾主修設計，更重視藝術類書籍選品。”前員工說，他曾經在方所淘了幾千元的外版藝術書。

以前是“活著就很好”，現在書店要“活得好”。

連鎖書店注重打造著品牌，正在努力變為城市文化的一部分。去臺北逛“誠品”，去北京看“萬圣”，去南京找“先鋒”，去上海看“季風”……它們不只賣書，還要供游客拍照，提供咖啡飲品、文創產品，定期舉辦活動。

高調地貼上文藝標簽，吸引人氣，豐富盈利手段……這種看似不務正業的方式讓無數傳統書店漸漸扭虧為盈——光是一杯咖啡的毛利就是一本書的兩倍。那些小作坊式的書店只能專注細分領域，低調地過活。

熬過寒冬，實體書店終于迎來了國家的政策支持和商業地產的橄欖枝，可以以更低的租金在文創商圈找到自己的位置。在時間的另一條平行線里，互聯網企業入局，亞馬遜的數字化書店只是整個市場版圖的冰山一角。而當當網帶著4 000萬個活躍用戶數據和12個全國物流中心在國內書店市場搶先布局。

書店行業垮掉了，如今又要從頭再來。

互聯網書店怎么做？

“當當要革命傳統書店”當當實體書店副總經理蔣智說，“我們實行與當當網同價的定價策略，圖書的平均折扣為6.8折。一度遭受同行的非議，認為我們打價格戰，破壞市場秩序。但線上的圖書價格就是這么低，我們只是把優勢發揮到了線下?！边@意味著當當書店將圖書毛利壓到行業平均的30%以下，而傳統書店賣書能打8.5折，已經是很大折扣。

價格就像潘多拉魔盒，是實體書店覬覦卻不敢觸碰的禁忌。而線上頻繁的價格戰讓當當網在斷臂求生時更善于守住毛利潤。雖然在售價“沒有最低只有更低”的電商行業，價格優勢微乎其微，但這卻是實體書店的阿喀琉斯之踵。

低價背后是當當網在供應鏈的優勢，它可以接近成本價大規模地采購圖書，囤積在覆蓋全國的12個物流中心，隨時利用統一的物流配送，對各個書店及時補貨、調貨，最快半天或一天收發。而傳統書店從出版社、中盤商進貨，物流至少經過兩次周轉，速度被鉗制，規?；M程放緩。

當當網可以在一年內，陸續在全國開140多家書店，按照李國慶的“3年開1 000家店”的計劃推算，還要馬不停蹄地在兩年內開400家書店。

傳統書店講究慢工出細活，言幾又3年里開了40家店，方所6年開4家店，誠品用6年在內地開了45家店，而西西弗用24年開了70家書店?？墒菚r代在變，實體書店要提速，西西弗預計到2017年年底，書店達到112家，而中信書店對外宣稱擴張1 000家書店。

價格優勢、供應鏈、大數據被當當網稱為“革命”的三個核心。2016年當當網圖書銷售140億元，背后是20年累積的1.4億個注冊用戶，4 000萬個活躍用戶，以及電子書收集到的海量閱讀數據。它們用來指導實體書店選址，用戶畫像，圖書選品。

當當書店的坪效是傳統書店的1.5～2倍。目前，梅溪湖書院日均進店5 000～6 000人，周末20 000人，而沈陽店日均超過3 000人。理想狀態下，當當網在一個城市的線上會員有100萬人，書店可以根據用戶的畫像，搭配相應的書籍，并進行關聯產品銷售，各類活動吸引這一撥用戶到線下消費。同時，新人通過注冊成為當當會員，享受書籍線上線下同價，間接為線上導流。線上線下相通，才能構成完整的閱讀生態圈。

可是書店由于物理空間的局限，實體書店往往只能承載1～2萬個圖書品種。書怎么選？如何擺放才能投其所好？

在當當書店，80%的書籍由線上累積的消費數據篩選，它們被分為幾大類，包含常規、當地讀者偏好、網絡五星好評的圖書，再由選品員細微調整，排除惡意差評的圖書，而那20%則由專業選書團隊挑選出版社、圖書編輯推薦好書。這樣既滿足大眾喜好，又盡量兼顧長尾、小眾品類。

亞馬遜的第一家實體書店在美國西雅圖開業后，因為每本書封面朝外陳列受到部分讀者的詬病。雖然亞馬遜模仿網頁書籍呈現方式，方便顧客瀏覽，但書架上層再以書脊朝外的擺放方式塞滿書，“看上去像庫存太多不得不積壓在一起”。

但是當當書店傾向于將線上五星好評書籍、編輯重點推薦好書面展提升閱讀體驗。它未來還會模仿亞馬遜，在書店加入互動因素，利用電子交互設備方便讀者看到彼此對書的評論。

當當網的新故事？

在采訪時，蔣智反復強調當當書店正在探索多種業態，比如加入餐飲，文創、影院、手作等，但不能繁雜，必須圍繞書本身?！皶呛诵模亲钗说牡胤剑軒砹髁?，能帶動其他消費?！?/p>

事實上，開店不到一年的當當書店雖然整體盈利，但在書籍以外的其他領域表現并不理想。在消費者心里，“當當”這個品牌仍然代表了書，它是網上書店，需要學習如何提升生活美學、文創綜合體的文藝氣質。

圖書是當當網的命脈。在紐交所退市前，它試圖從網上書店轉型為電商綜合平臺，但除了圖書媒體之外，其核心品類母嬰、化妝品和3C在整個網購行業規模中占比并不大，對行業的話語權和控制權式微，毛利率偏低、盈利難度大。

在紐交所退市后，當當網索性聚焦圖書，成立了新業務群，圍繞書和文化產業進行深化，包含文創產品、二手書、當當影業、藝術品拍賣……

3年內開1 000家店很大程度上要借助加盟商的力量。李國慶用微博做了解答“希望合作方提供1 000平方米以上5年免房租，并承擔裝修費和講座等活動的費用;對超市，文體部要有當當品牌露出;加盟店，要求圖書和文創產品從當當進貨，店招用當當統一標識。與線上同價，我提供毛利保護和供應鏈?！?/p>

有人說當當網借實體書店的故事，以便未來在國內IPO。此時，互聯網再造實體如火如荼，探索新零售、實體書店“革命”、構建城市文化的使命一并呼之欲出。當當網能否將這個故事講好，時間會給出答案。

4月15日，“言幾又今日閱讀”出現在重慶時代廣場，適逢周末但前來體驗的人并不多。這是言幾又的第24家店，IP影響力和人流不及當當梅溪書院開業時的景象。700平方米的空間內，一半區域擺放著圖書，五六個人正在翻閱。當時，咖啡區正在舉行讀者交流會，為原本安靜的書店增添了一絲煙火氣。

實體書店正在復活，但它們越來越呈現同質化的問題，連門店裝飾也相似，店里搭配咖啡廳、藝術畫廊、文創生活館……不免讓人產生審美疲勞。

我突然想起，在美國的某個書店里，寫著一句標識“請在這里買書，讓我們存活下去。”中國的書店已經學會了生存，它們現在要學會如何在商業與人文間更好地平衡。