尋找海爾的“第二曲線”

在中國企業史上，海爾顯然是一個獨特的存在。

作為一個存活了32年的企業，它顯然是“自以為是”的。海爾特立獨行到“讓人發指”，每次的改革讓人直呼看不懂。而面對外界的質疑和贊揚，又總是堅持不為所動，以我為主。

但海爾又顯然是“自以為非”的，這個詞一直是海爾文化的最核心部分。每次，當我們都認為海爾已經“足夠好”時，它卻開始了“自殺重生”。

2016年底開始，海爾精神變成了“誠信生態，共享平臺”。這不僅僅是一句口號，而是海爾在互聯網時代變革的內在邏輯。打造生態、布局社群、構建場景商務、改造智慧工廠……一連串的“組合拳”無不顯示出海爾對于互聯網時代布局的堅定，它似乎很確定自己已窺視到了時代的邏輯。貫穿始終的是“人單合一”，海爾堅持了十多年的管理模式創新實踐。

2017年3月，張瑞敏受斯坦福大學邀請赴美。海爾的長期深度觀察者，商界企業研究院首席顧問、穆勝企業管理咨詢事務所創始人穆勝博士也受邀隨行。

在與海爾高管團隊同行的10天時間里，穆勝與張瑞敏進行了數次深度交流。作為海爾的布局者，張瑞敏像是一個淡定的棋手：每次落子，都讓人詫異；而之后的局勢，又讓人叫絕。

商界企業研究院以對話的形式，記錄下了在尋找海爾“第二曲線”的過程中，張瑞敏這位棋手的布局與思考。

海爾最大的戰略是什么？

穆勝（以下簡稱“穆”）：

2014年，有學者批評海爾是“重管理，輕戰略”，但我一路觀察下來，發現海爾的發展思路一直很清晰。所謂“重管理”實際上也是為了調整組織，去適應戰略發展的需要。那條主線是一直存在且堅定不移的。

張瑞敏（以下簡稱“張”）：

這要看我們是如何定義戰略的。我認為，企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”，即企業“新的生路”。這有點像是在打油井，找到一口油井，但你隨時要尋找下一口，否則資源開采完畢的時候就是企業死亡的時候。所以，我認為海爾不應該執著于如何強化現有的市場地位，而應該思考如何跳出競爭。

海德格爾在《存在與時間》里有一句話：“人的一生確定的是死亡，而不確定的是哪天死亡。”企業應該向死而生，尋找生路，還有比這個更“戰略”的嗎？

當前，家電的硬件競爭已經是飽和的價格戰，而互聯網的趨勢擺在那里，我們應該轉向，去獲取用戶的終身價值。正因為這樣，我們要把電器變成網器、把網器變成網站、把網站變成社群。我們瞄準的，是那條“第二曲線”。

穆：我認為這已經不是在做戰略的設計，而是在做商業模式的設計，甚至，我愿意說海爾的組織模式就是一種商業模式。商業模式是高于戰略的，是一條不同的曲線，可以跳出戰略競爭；而戰略是在既定的商業模式下選擇不同的打法而已。

例如，大家都賣冰箱，誰是低成本，誰做差異化，這是戰略，準確說是業務戰略。而如果海爾不通過出售冰箱硬件來賺錢，而通過后期的生態收入來獲利，就跳出了戰略競爭。

如果這個商業模式是海爾人的共識，那么如何將其落地，還是需要確定階段性的戰略目標來推動。這種戰略目標的分解又是由誰來主刀的呢？追根溯源，我還是想看看這個頂層，海爾頂層的戰略決策機制是什么呢？

張：這就又回到了老思路，如果還是集團來下目標、給指標，就不是人單合一了。我們通過十幾年人單合一的探索，領悟到一個道理——不能讓領導與員工博弈，要讓員工和自己博弈、和市場博弈。

其實，通過我們的共贏增值表等工具，能夠對平臺和小微的目標在哪里、做得如何等情況一目了然。不是我們為他們下目標，是他們自己給自己下目標。我們只是給機制，他們自己會追求引爆、引領、套圈。否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。

從實際的情況來看，小微給自己下的目標應該是高于集團的指導目標的。

穆：雖然當前海爾更多是用小微自創業、自組織、自驅動的方式來實現生態的繁衍，但以前您也提到過，到了一定的時候就要追求戰略的“合力”。近期，海爾會有這樣的計劃嗎？海爾用什么樣的機制來尋找戰略合力？

張：我們搭建的生態是“智慧家庭”，這涉及到諸多場景，也有諸多網器在里面。尋找戰略合力不能著急，現階段還是要讓網器去與用戶充分交互，這樣才能了解用戶場景，獲得有效的數據。

否則，僅僅從產品的角度出發，把冰箱、烤箱、洗衣機等網器的用戶強行連接到一起，看似用戶池變得更大了，實際上沒有太大的作用。如果用戶需要把冰箱和烤箱連接到一起，這兩個小微就可能走到一起。

總之，這不是我們去規劃的，還是要用戶來決定。

穆：這個思路和很多所謂布局生態的企業不同。他們還是喜歡針對一個場景布局很多智能件，但沒有基于對用戶場景的理解，智能件可能不會被使用。

張：物聯網的本質是與用戶的零距離，獲得用戶的終身價值；互聯網更多是在與用戶做“交易”，而不是做“交互”。其實，在物聯網時代，最應該解決的就是信任問題。KK說過，當信息爆炸時，信任就變得稀缺。而不基于用戶交互，就沒有辦法產生信任。

穆：贊成。物聯網不應該是冰冷的智能件和數據，而應該是“有溫度的連接”。用戶交互解決了對于用戶需求的理解，搭建了有溫度的真實使用場景，由此獲得的數據才更具價值。那么，海爾通過什么樣的界面來與用戶交互呢？

張：物聯網的基礎是社群經濟，一定是在社群里實現與用戶的交互。所以，我們希望依賴于我們在全國的36萬個微店和社群小管家來實現與用戶的零距離。他們和用戶之間有信任，能夠獲得用戶的真實需求。

生態是否應該有開放的邊界？

海爾的生態為什么要全開放？大量布局不相關的產業，真的是不務正業嗎？

穆：您特別強調“生態”這個詞，也在講解海爾模式時多次將其比喻為熱帶雨林，而反對用科層制那種將企業修剪為花園的模式。您顯然希望這個生態里保持物種的多樣性，這當然會引起質疑——這會不會造成戰略太過分散？

張：我們參觀特斯拉時，特斯拉告訴我們，他們所在的工廠原來是通用汽車（GM）的，后來又成了豐田的，到現在成了特斯拉的。通用和豐田都曾經在不同的時代成為王者，但后來又被打敗了，他們始終沒有跳出那個怪圈。

特斯拉現在當然很厲害，但有沒有可能也被另外的產品打敗呢？諾基亞、摩托羅拉的手機當年多厲害呀，但蘋果出來了，人家不僅僅是手機，而是一個互聯網的連接工具，自然就勝出了。

你可以再看看白電這個行業，完全是過度競爭，而且非常容易進入價格戰，要想依靠一兩款產品持續生存下去幾乎不可能。所以，光做硬件肯定不行，一定是要做網器、做網站；光做單產品肯定沒有競爭力，必須要做多物種的生態。在我們的生態里，這個小微不行，另外一個小微也可以頂上來，這樣一來，風險實際上是最小的。

穆：生態的確具備抵御風險的能力。我感覺，海爾是要把每款產品都做成生態，而且要把每款產品的小生態連接成“智慧家庭”的大生態。

但是，海爾的生態實在是很復雜，某種程度上已經超出了“智慧家庭”的范疇。比如，在海創匯這個社會創業平臺上，不僅僅有白電相關的業態，還出現了做中藥的、做無人機的。為什么要做這樣的嘗試呢？這些創客又為什么愿意過來呢？

張：那些是來到海爾平臺上創業的社會創客。他們之所以要過來，有兩個原因。

第一是我們有資源優勢。不僅有資金和品牌背書，還有銷售系統、物流系統、研發系統、供應鏈系統等，這在外面是得不到的。

第二是我們的方向讓大家有信心，海爾現在是在做“智慧家庭”，布局的是一個大生態。換句話說，物聯網時代的很多東西都逃不出“智慧家庭”的范疇。而且，我們的生態系統是沒有邊界的，像一個熱帶雨林，生物有多樣性，大家愿意在里面來尋找機會。

其實，未來的用戶場景誰能定義呢？誰又敢說中藥、無人機等產品與我們原來定義的“智慧家庭”之間沒有協同呢？所以，我們先搭建一個活躍的生態吧。

穆：所以，這些“創客移民”認可海爾已經站在一個戰略高度上，期待分享未來的戰略紅利。生態是自我繁衍的，物種在生態中自由尋找能量交換。準確地說，海爾要做的應該是“智慧家庭泛生態”。

張：是這個意思。其實，他們過來時，我們的條件很松。他們愿意給我們多少股份，我們都不太計較。他們發展壯大了，如果覺得我們的平臺不夠好，他們可以離開；反之，如果他們的發展不能達到平臺的要求，他們也會離開。這些都是自由的，是雙向選擇的。

穆：能否這樣理解，您更希望的還是獲得他們與海爾資源連接的價值？另外，也是希望通過這樣的孵化來檢驗海爾平臺的實力？這有點像給熱帶雨林引入新的物種，來繁榮整個生態。

張：對。我們希望他們做起來以后，大家能夠共贏。所以，我們不是簡單的財務投資，也不是簡單的戰略投資，而是一種生態投資。

穆：波士頓大學的Eisenmann和杜蘭大學的Parker在訪問海爾時提到一個觀點，即平臺要在開放與封閉之間尋找一個平衡。他們認為，如果平臺在尚未具備一定實力時就全開放，既難以產生用戶黏性，又難以把用戶轉化為商業價值，反而還會被其他進入者偷襲。

他們舉了一個例子，看似開放的阿里巴巴在早期也有一定程度的封閉。比如，為了保護內部的搜索引擎，他們拒絕了百度對阿里信息的檢索。但您當時卻很堅持地認為，平臺應該從一開始就開放，您現在還是這個觀點嗎？

張：我們當然是要全開放。但如果出現你說的這個問題，打造平臺者則首先就要反思自己的實力。如果實力不足以產生黏性，打造平臺也是一句空話。如果具備實力，就不能過于保守，而是要把自己逼到絕境。

以前，我們在做國際化的時候，人家質疑我們尚未達到一定水平，如何在國際上創名牌？我們當時定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那個沒有退路的境地。所以，如果我們打造平臺，一定是全開放，而且一定要做到引領。反之，如果我們保守一點，那我們就沒法擁有平臺，反而會被別的平臺所擁有，這個競爭是非常殘酷的。

穆：會不會有階段性的選擇，因為海爾當前的資源池已經很大了，會不會先封閉一下，夯實了基礎再開放？

張：海爾的資源池是大，但也不能替代開放。只有開放，才能讓生態繁榮，如果封閉，就不是熱帶雨林，而是修剪整齊的花園了。那樣一來，我們做的就不是生態了。

互聯網時代的創新之源在哪里？

技術創新和制度創新，究竟哪個更重要？海爾選擇扎根用戶，還是扎根技術？

穆：您推崇拉里·唐斯的《大爆炸創新》，這種創新模式強調將資源集中迅速投入，來快速引爆。這種創新模式似乎和《精益創業》提倡的模式有所沖突。您更主張哪一種？

張：其實這兩類創新模式是在不同層面上說創新。《大爆炸創新》說的是時代的趨勢，是一種大范式；而《精益創業》說的是在項目里操作，是一種小模式。我推崇《大爆炸創新》，看的是時代的大趨勢。

穆：企業都是有基因的，而這個基因往往又是和創始人的知識結構相聯系。您自己對于研發、生產、市場等職能都有深度理解，您認為您的知識結構為海爾打下了什么樣的基因呢？或者說，海爾選擇在哪個能力上扎根呢？

張：我們選擇扎根用戶。從海爾的成長經歷來看，在冰箱供不應求時，我們追求質量；在國內市場已經不錯時，我們追求國際化、全球化，而且拒絕成為廉價的代工企業，要在國際上創名牌；在已經成為全球白電第一時，我們又追求成為互聯網化的企業，要打造平臺，形成生態，要求“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。這背后都是以用戶為中心的邏輯。

穆：如果沿著這個邏輯，您認為，技術創新和制度（商業模式）創新哪個重要？有一類不小的聲音認為，技術創新是“高端創新”，而商業模式創新是“低端創新”。

張：諾貝爾經濟學獎獲得者、研究制度變遷的道格拉斯·諾斯認為，制度創新帶來技術創新，而技術創新又影響意識形態。制度創新是技術創新的基礎，前者確保后者有一個土壤。所以，要重視技術創新，要獲得持續的技術優勢，必須要打好制度的基礎。

什么是好的制度基礎，我認為就是人單合一。在人單合一的模式中，我們將研發、生產、銷售、采購等環節并聯在一起，共同面對市場。當研發的價值變成了用戶價值，研發可以得到價值的分享，這種激勵是他們前進的動力。

穆：這和很多企業不一樣，很多企業的研發是不面對市場壓力的，他們完成了上級布置的研發任務，就可以獲得收益。這直接導致了研發“不接地氣”，也無法獲得市場的溢價。而人單合一設計的機制卻能夠破解這個問題，這也是您一直用人單合一推動組織模式變革的原因吧。

這個看法似乎和一類觀點不同，有人認為，創新不能太功利，很多創新都是在非常舒適的環境里產生的。還有人認為，創新必須緊盯市場，只有這樣才能找到方向，壓力也是一種動力。技術創新應該天馬行空，還是緊盯市場？

張：說創新應該是天馬行空，這是典型的“倒果為因”，因為某些個案成功了，所以覺得他們的一切都是對的。好比有人能夠活到100歲，但你拿到他的食譜照著吃，難道也能活到100歲？

創新一定是用戶驅動的，用戶需求決定創新方向，這樣的創新才有意義。如果不看市場，押寶在哪個技術上，都有風險。但如果我們掌握了用戶的需求，不僅可以讓自有的研發更精準，還可以整合全球的研發資源，全球都是我的研發部。

穆：能否這樣理解？有的企業是后向扎根于技術的，如PC時代的Intel；而有的企業是前向扎根于用戶的，如PC時代的IBM。海爾選擇后者。

張：可以這樣說，但更準確地說，我們是扎根于用戶，希望通過建立、管理好用戶資產，獲得用戶的終身價值。德魯克有句話很形象，用戶需要的不是一個釘子，而是一個洞。

比如，我們的馨廚（智能冰箱）上面，為用戶連接了400多家一流生鮮供應商，搭建了一個購買一流新鮮食材的平臺。我們賣的不是一臺冰箱硬件，而是一個解決方案，背后是一個生態。

穆：的確，互聯網時代，用戶需要的不是產品，而是解決方案。但有的企業可能有不同的選擇，他們選擇做好自己那一段的產品。比如日本企業，他們已經大量從To C轉型為To B。如何理解他們的轉型？

張：他們是一個很典型的例子，日本家電產品的質量并沒有下降，但逐漸地失去了市場。這不是他們主動的選擇，而是被動的無奈，因為他們失去了對于C端用戶的感覺。在這個互聯網時代，用戶需求變化太快，好多企業都失去了對于C端用戶的感覺。

穆：但C端用戶又是最重要的，因為他們是一切需求的來源。所以，擁有用戶者才擁有平臺。而您也多次提到過，在互聯網時代，要么擁有平臺，要么被平臺所擁有。

張：是這樣的，我們選擇擁有平臺。

平臺主權屬于誰？

平臺時代，數據能力和用戶能力，究竟哪個決定平臺主權？海爾用什么迎接工業4.0時代？為什么說海爾可能引領中國制造的方向？

穆：讓我們考慮另一類企業，數據能力強大的企業，海爾會不會和這類企業合作來強化自己的平臺體驗？這樣的舉措又會不會導致自己喪失平臺主權？

張：這種合作可以考慮，但前提一定是基于對用戶需求的理解。我們在和某些數據企業交流時，發現他們并不具備與用戶交互的能力。必須基于我們提供的精準數據，他們才能夠使用他們的能力。這就充分說明了交互用戶的重要性，掌握用戶資產的一方才掌握平臺主權。

穆：這讓我想起了以前掌握類似谷歌的ADwords和ADsense技術的一家企業——Overture。這家企業甚至比谷歌更早掌握這門技術，但最后被雅虎收購，原因就是他們沒有掌握用戶，而只是被用戶擁有者耳提面命的外包商。

張：不是說數據處理的能力不重要，而是數據太重要。現在大家都在提大數據，但其實對于大數據是有誤解的。

我認為，大數據不應該僅僅是一大堆的數據儲備，而應該有三個特點：第一是“流數據”，就是說數據是圍繞用戶活躍流動的，是不斷產生的，各類數據在整個平臺上是相互聯系的。第二是“小數據”，就是說要指向個性化的需求，做到極致就是以個人為中心，這不是拼數據量，而是拼數據價值。第三是“區塊鏈”，大數據要發展，必然要解決信任問題，區塊鏈是一種分布式記賬技術，數據無法被篡改和造假，這就一定程度上解決了信任問題。

總結起來，我認為“流數據”就是“快”；“小數據”就是“準”；“區塊鏈”就是“信”。要達到這幾個標準，讓大數據真正發揮作用，就一定要解決數據來源的問題，這就是理解場景、理解用戶的問題。

穆：我感覺您要追求的是一種針對用戶的“深度熱數據”，而加上了區塊鏈，解決了針對不同數據主體的信任問題，數據交互就更加頻繁。這就是您在海爾執著地推動“用戶交互習慣”的原因吧。海爾在找到了這些數據之后會做什么呢？

張：當然是組織資源滿足用戶需求，這個時候全世界的資源都為我所用，全世界就是我的人力資源部，全世界就是我的研發部。我們在一些產品上已經連接到了遠在硅谷的技術提供者，他們也進入了我們的生態圈。

當然，最理想的狀態是先有用戶（需求），再有生產。這就要基于我們的COSMO系統，用戶在線上發起需求，而后，設計、采購、制造、包裝、運輸等環節全部都看得到。而且，這個過程是基本不需要人來干預的，這就是我們所說的“黑燈工廠”。這樣的效果，不僅是產品和服務體驗感的不同，而且產品不進入倉庫，直接就送到了用戶的手里。

穆：這就徹底實現了產銷（銷售）一體化，甚至是產消（消費）一體化。國家提出供給側改革，提出要去產能、去庫存化，其實，這才是正確的路徑。這個系統當前已經在海爾全面鋪開了嗎？

張：目前是打樣階段，定制率大概有10%～20%，有的還是來自客戶（流通商）而不是終端用戶，但未來會有更廣泛的運用。我們感覺，只有這樣才能解決互聯網與用戶零距離的問題。

穆：我記得海爾以前也將“零庫存”提上日程，并且取得了不錯的成效。

張：那個時候的“零庫存”還是不徹底。原因很簡單，當時我們的內部是用流程串聯起來的，各個環節之間都有時間差，不可能做到真正的零庫存。現在不一樣了，“人單合一2.0”將串聯變成并聯，各個環節共同面對用戶，調節自己的行動。如果再加上了COSMO系統，大家根據用戶需求來調節行動就更加精準了。這才是真正的“零庫存”。

穆：這就是德國工業4.0和美國工業互聯網想要達到的狀態吧。如果有了這個系統，各類資源就能夠更加高效地滿足用戶需求，就真正達到您說的“零摩擦參與”的狀態，交易成本就降低到極致，這個平臺就更具威力了。那么，海爾愿意將這個平臺變得更大，甚至讓自己的競爭對手參與進來嗎？

張：我們愿意呀，做這個平臺就是為了開放，但也許他們（競爭對手）就不愿意了。

穆：德國做工業4.0是從硬件到軟件，美國做工業互聯網是從軟件到硬件，他們的兩種路徑都可以理解，這都是基于他們的工業基礎。但是，海爾要超越他們的模式，準備采用什么策略呢？

張：我們從用戶出發，一切的硬件和軟件都圍繞用戶的需求。我認為，只有這樣的方向才最有希望。這有點像網約車和出租車的關系，前者隨需調用，后者尋找需求。兩者的效率天壤之別，區別就在于前者是基于用戶需求而發起的。

穆：感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。

張：和你交流也很高興。