淺談總承包模式下的項目管理

王宇

摘要：文章從總承包的概念出發(fā)，從總承包與傳統(tǒng)施工承包的區(qū)別入手，全面分析了總承包體制下的項目管理的全過程是如何實現(xiàn)設計與施工有效結合的，是如何滿足提高投資效率需要的，這些過程包括：項目管理組織、項目管理規(guī)劃、進度質(zhì)量成本三大控制、生產(chǎn)要素的管理等，以適應不斷完善和發(fā)展的市場經(jīng)濟和激烈競爭的趨勢。

關鍵詞：施工；總承包；項目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化。在全球建筑及基礎設施行業(yè)，高科技手段的運用，新材料、新技術、新工藝、新設備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風險（資金風險、技術風險、工期風險等）、耗費的精力（建設方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設方希望工程項目能夠由一方總負責，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負責，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。

當這個總承包商僅負責全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時，稱作施工總承包商。當這個總承包商不僅負責全部施工內(nèi)容，同時負責設計—采購—施工一條龍服務時，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內(nèi)市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等市場中廣泛采用。

總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔的風險和責任、技術含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。

（二）總承包項目管理的主要內(nèi)容

總承包項目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項目管理機構，進行項目質(zhì)量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、風險管理、現(xiàn)場管理等），對項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設備、材料、施工機械及機具、資金、技術等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設計和優(yōu)化采購。總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術及管理優(yōu)勢完成既經(jīng)濟又具有其他特性的合格項目。

二、總承包模式下的項目管理

（一）合理組建管理機構，建立完整的質(zhì)量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規(guī)合理設置職責崗位外，同時需參考主管部門的規(guī)章制度及項目特點確定管理崗位，并結合項目技術復雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗豐富、團隊協(xié)作優(yōu)秀、技術全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學習型團隊。在學習中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使。總承包管理部門還應建立完整的現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保證體系，做到分工明確、職責嚴格、責任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。

（二）完善項目管理體系，加強過程控制

總承包單位應結合項目特點、設計深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實施項目動態(tài)管理，根據(jù)進度進行人員調(diào)配。各分包方嚴格執(zhí)行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。

（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制

總承包單位建立完整的質(zhì)管體系并制定詳細的質(zhì)量管理制度及監(jiān)控制度，對項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)進行實施性的指導；各分包單位必須據(jù)此制定相應的質(zhì)保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質(zhì)量控制，加強工序質(zhì)量監(jiān)控，質(zhì)量關鍵點控制。總承包管理部門應結合工程特點，優(yōu)化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，并對現(xiàn)場進行不定期的督查，確保實現(xiàn)目標。

（四）明確目標，做好進度控制

總承包管理部門應明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標。總體進度計劃必須細化，根據(jù)項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優(yōu)化勞動力配置，使工程按計劃實施。總承包管理部門負責不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案。總承包管理部門應盡可能采用新工法、新材料、新設備組織施工，組織項目內(nèi)部人員學習落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質(zhì)保量、安全高效實施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應要求各分包方詳細編制各節(jié)點資金使用計劃，并在此基礎上，編制各節(jié)點經(jīng)濟活動分析，組織管理人員召開經(jīng)濟活動分析會議，項目管理人員應全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應嚴格執(zhí)行工程款付款審核簽認制度，做到專款專用，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設方。總承包管理部門應加強統(tǒng)計報表的編制審核工作，同時應認真仔細地審核各分包單位編制的統(tǒng)計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）注重風險，加強合同管理

總承包管理部門應選擇合格的分包方及供應商，加強對分包方的資質(zhì)審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責合同管理。總承包管理部門應善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預測可能發(fā)生的風險，建立風險預警機制，提醒管理人員加強風險意識，重視如何避免及盡可能的減少風險，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強文明施工

貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”方針，結合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統(tǒng)一負責項目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領導小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責任到人”的制度；組織項目全體員工學習安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強資料歸檔

根據(jù)竣工資料編制管理相關規(guī)定，總承包管理部門應對每個分包方進行切實有效的培訓，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應的資料管理制度。總承包管理部門應設立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。

三、結語

通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內(nèi)容、項目管理模式下的項目管理工作。總承包模式下的項目管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。總承包方應通過嚴密組織、精密策劃和科學管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質(zhì)保量且優(yōu)質(zhì)、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經(jīng)濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發(fā)展。

參考文獻：

[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術，2011（03）.

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[3]施洋.總承包項目中的技術管理研究[J].科技創(chuàng)新導報，2010（29）.

（作者單位：中國建筑第七工程局有限公司）