基于企業發展戰略視角下的人力資源管理

袁瑩

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）04-000-01

摘 要 人力資源管理是為實現企業的戰略目標服務的，本質是企業保持持續競爭力的工具。大多數企業雖然認識到了人力資源管理的重要性，但對于戰略性人力資源管理的認識普遍還處于剛剛起步階段。近年來，一方面國內企業頻頻出現用工緊張，另一方面，大中專畢業生就業難，這種用工矛盾，反映出中國企業長時間人力資源管理混亂，沒有戰略性人力資源管理規劃，不能在企業發展戰略的指導下進行適宜的人力資源戰略選擇的惡果，也突出了研究的必要性。

關鍵詞 企業發展戰略 人力資源戰略 戰略選擇

一、我國現有企業的人力資源管理現狀

（一）缺乏戰略人力資源管理理念

對于一個企業來說，其在正式開展管理工作之前，必定會先制定一套相關的管理方案，并且確定其管理所需要達到的具體效果。古時行軍打仗時，有一句話叫做：三軍未動，糧草先行。企業的發展也和行軍打仗類似，一個企業，要想在同行競爭中具備超于其他企業的競爭力，突出和鞏固自己的地位，就必須在品牌質量或者企業形象上將同行競爭者打敗。然而，企業在“攻打”另一企業時，其首先得將自己內部的力量擰成一根繩，并且以完善、可行的管理制度來和理念來作為企業員工的精神食糧，設立一定的激勵機制來提高企業員工的工作積極性和創新性，在這里，企業的管理理念便如同軍隊所必需的糧草，只有保證了員工的衣食無憂，才能“齊軍心”，聚眾力，獲得“戰爭”的勝利。

（二）企業員工培訓流于形式

在我國，大部分企業為員工所提供的業務培訓，以及先關基礎知識教育都是一種應急式培訓教育方式，而那種專業性較強的、需要長期培訓才能獲得業務技能和專業知識的培訓方式極為少見，這便導致了企業員工無法具備高素質、高水平的的專業技能，從而對其培訓方式和培訓效果不滿意。目前，現有企業中流于形式的培訓方式主要體現在以下幾個方面：第一，員工的技能培訓無法與企業的配套制度掛鉤，沒有和員工的考勤、考核以及待遇等相關利益結合，所以導致其無法激勵員工接受培訓、教育的積極性，發揮不了實際的培訓作用；第二，缺乏相關的評估機制來對員工所接受的培訓作實際性的評估，更無法衡量出其培訓是否發揮了應有的作用，是否提高了員工的技術操作能力和知識掌握水平。正是因為缺乏了相關配套制度的輔助與協同，才使得企業的員工培訓流于形式，造成企業人力資源管理效果不佳。

（三）企業缺乏有效的績效考核體系

我國很多企業在進行業績考核的過程中還在沿用相對老舊的考核辦法，這些考核辦法有的甚至是計劃經濟時代的產物。有很多企業的績效考核體現雖然比較新，但是仍然缺乏科學性。有的甚至不注重績效考核，對員工的考核只憑借其日常表現給領導留下的印象。

（四）現有的企業績效管理制度還有一個相對明顯的缺陷

就是對于市場經濟的適應性都表現的不夠契合，究其原因主要是因為人力資源管理制度在進行績效考核制度的過程中沒有客觀的運用市場經濟體制的特點來對其進行考量。導致績效考核制度在進行實施后不科學不規范，無法滿足員工多層次的需求。

二、基于企業戰略視角的人力資源管理策略

（一）制定合理的人才發展規劃

人力資源管理戰略是企業發展壯大的重要戰略之一，特別是中小企業的發展，必須順應形勢發展需求和市場經濟發展規律，以超前意識預見未來企業發展風險，未雨綢繆、周密部署，制定符合企業自身實際和發展需要的人才培養發展戰略。企業管理者應以市場需求為導向，以企業發展為目標，研究制定培養各類高精尖專門人才的戰略措施。并著重抓好“四支隊伍”建設，即經營管理人員隊伍、專業技術人員隊伍、技術工人隊伍、人力資源管理隊伍建設，為企業培養一批高級決策型人才，以促進企業快速、持續、健康發展。

（二）提升機制

有針對性、分階段的提升員工素質，開辟職業發展通道，使員工素質能力滿足業務持續發展的要求。在領導心里，始終是業績導向；經常操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道，對于后勤職能人員來說，就好像是撿來的孩子一樣，什么也不管，培訓一片空白，更別談職業發展通道；長久以來，后勤職能人員缺少培訓得不到提升，又怎么能勝任工作，跟上企業的發展？制定一個長遠的、有效結合戰略目標的人才培養規劃，是企業迫在眉睫需要解決的問題。

（三）管控機制

隨著組織規模的成長日益凸顯其重要性，解決兩方面的問題：一是人力資源體系內部管控要點在不同管理層級的設置，二是人力資源管控與業務管控的協調。其實，集權的管理，不好說利弊之分。基于企業目前的情況，最大的問題就是導致管理層自身能力不能提高，永遠是在被服從層面，說什么你就按照去做行了，根本沒有獨立決策和思考的機會，這對各管理層來說，也是一種自主決策意識的弱化，也增加對創業者過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者也越來越少，管理者越來越不力，效率也越來越低下，這也是企業高層跟不上發展，適崗率低的又一原因，總部和事業部在招聘、考核、薪酬、異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查核。

參考文獻：

[1] 王西文.企業戰略性人力資源管理基礎內容研究[J].商業時代，2010（05）.