向“驅動市場”的運營模式變革

胡左浩++臧樹偉++黃丹

隨著國內互聯網進程的不斷加快，越來越多的傳統行業開始發生深刻的變革。作為金融行業的核心，零售銀行也未能幸免。一方面，隨著線上渠道的完善和普及，網點數量和選址位置不再是銀行間比拼的重點，能否為客戶提供更為優質便捷的服務成為銀行取勝的關鍵；另一方面，隨著互聯網技術的不斷發展，金融行業的技術驅動效應也愈發明顯，這對零售銀行的運營模式提出了新的要求。

面對如此嚴峻的挑戰，如何尋求新的變革模式并借此重構企業競爭優勢，成為擺在國內眾多零售銀行面前的一道難題。

我們的研究表明，如果從“驅動市場”的角度實施全面變革和轉型，零售銀行則有望從上述艱難處境中突出重圍，甚至改寫銀行業固化已久的運營模式。

驅動市場與市場驅動

一直以來，人們很容易混淆驅動市場（market driving）與市場驅動（market driven）兩個概念。

營銷學領域知名專家尼爾馬亞·庫瑪（Nirmalva Kumar）教授將市場導向劃分為兩種不同的類型：市場驅動導向和驅動市場導向。庫瑪認為，市場驅動導向屬于被動性導向，認為顧客的需求和偏好是確定的，可以被顧客清楚表達，企業的主要任務是去理解和滿足顧客的需求；而驅動市場導向屬于主動性導向，認為顧客并不完全了解自己的需求，其需求是可以被引導和激發的，因此企業應該關心市場未來的方向，通過充分運用自身的不連續創新或由其培育主導的創新網絡，將顧客引導到新的創新領域，進而實施顧客教育、引導顧客消費。

市場驅動導向和驅動市場導向在企業的發展過程中，都發揮著至關重要的作用。兩者之間的區別主要體現于表1。

在表1中，我們可以看到：

◎ 市場驅動導向著眼于當下，企業可以通過前期調研進行市場需求分析，因此承擔的風險和不確定性較低；而驅動市場導向著眼于未來，企業不但需要對市場需求進行前瞻性預判，還需要推斷其演進的方向和軌跡，因此承擔的風險和不確定性較高。

◎ 市場驅動導向的任何商業活動都處在一個特定的價值網絡中，強調企業在現有的價值網絡內作出相應的調整和優化；而驅動市場導向則強調企業通過構建一個新的價值網絡，進而實現對原有價值網絡的替代。

◎ 市場驅動導向強調對舊的商業模式和業務流程進行升級改進，因此企業可以一定程度上借鑒前期積累的知識和經驗；而在驅動市場導向下，企業需要對舊的商業模式和業務流程進行完全替換，因此只能邊摸索邊學習。

◎ 在市場驅動導向下，企業的目標較為明確、流程相對穩定，因此企業在戰略實施過程中通常有較強的計劃性；而在驅動市場導向下，企業的目標較為模糊、流程變動性較大，因此企業在戰略實施過程中的隨機性也相對較大。

◎ 市場驅動導向認為顧客的需求和偏好是可以感知的，因此遵循這一導向的企業以滿足顧客的現有需求為目標；而驅動市場導向則認為顧客的需求和偏好是無法預知的，因此遵循這一導向的企業更關注如何通過市場教育激發顧客的購買欲望。

構建驅動市場的零售銀行運營體系

更個性化的產品設計

零售銀行作為金融服務業的重要組成部分，貫穿始終的是“以客戶為中心”的理念，無論競爭環境發生怎樣的變化，抓住客戶才是重中之重。在互聯網和移動通信技術高度融合的今天，顧客的行為習慣發生了巨大的改變，對于銀行服務的預期也變得更高，這使得相關產品/服務的評判標準不再遵循舊的傳統，而是呈現出眾多新特性。比如，傳統零售銀行產品/服務的評判標準通常會從價格是否優惠、手續辦理是否便捷、產品使用是否簡便、資金安全有沒有切實保障等方面展開。但是隨著消費環境的改變，以及銀行業務競爭的日趨白熱化，能否深入介入目標顧客的生活場景并通過行為偏好的甄別判定，為其提供更具個性化、差異化的產品和服務，成為新的評判標準。

更多元化的渠道建設

渠道是連接顧客和企業的紐帶，它既是企業營銷活動的載體，也關乎企業的核心競爭力。零售銀行過去多注重線下渠道的選址和數量擴張，但是隨著網上銀行、手機銀行等新型渠道的興起，消費者對于渠道的便利性提出了更多的要求。面對這一挑戰，零售銀行除了要加強線下營業網點的布局，還需要完善個人網銀、移動客戶端等線上渠道的用戶體驗，進而形成全方位、多層次的服務網絡。此外，零售銀行還需要結合業務特點，對不同渠道的職能進行合理的定位，以此形成高效的服務能力，提升零售銀行在新形勢下的競爭優勢。

更專業化的風險控制

銀行風險是指在銀行經營過程中，由于不確定性因素的影響，使得銀行實際收益偏離預期收益，從而導致遭受損失的可能性。隨著經濟全球化和金融改革的不斷深入，零售銀行所處的經營環境發生了巨大的改變，這對其風險控制能力提出了更高的要求。一方面，全球經濟增速低迷使得企業經營愈發困難，在這一環境下，大量小微企業出現了資金鏈斷裂危機，這使得零售銀行的信貸風險和流動性風險陡然上升。因此，對于潛在風險的預判能力和管控能力將成為零售銀行正常開展業務的重要保證；另一方面，互聯網技術對金融領域的不斷滲透，使得原有的金融體系發生了巨大的改變。如何在新的技術體系下，建立權責分明的風險控制系統、形成良好的風險管理運行機制，將變得尤為重要。

更精細化的技術支撐

在信息時代，數據已經變成了一種重要的資源，零售銀行在業務辦理過程中所獲得的大量用戶數據也因此變得越來越有價值。隨著相關技術的不斷發展成熟，如何借助有效的技術手段提取所需的信息，進而實現從數據到價值的轉換，成為現如今零售銀行亟需解決的難題。面對這一挑戰，零售銀行一方面需要加快金融服務創新的步伐，通過技術流程改進、IT系統更新，構建更為完善的金融服務體系，拓展數據獲取渠道；另一方面，零售銀行還應將信息技術從業務支持層面上升到公司戰略層面，借助云計算、大數據、人工智能、垂直搜索等新技術的應用實現數據的精細化管理，提升數據的轉化價值。

更扁平化的組織架構

組織架構是為企業戰略服務的，其功能在于確保企業戰略的順利施行。零售銀行由于服務的主要對象是個人或者小企業，因此存在業務較為分散、客戶數量較多、同質化程度有限等問題，這導致其在新業務開展過程中通常會面臨較大的阻力。而通過組織架構調整，零售銀行不但可以把有限的資源集中到戰略轉型的重點方向，還可以對組織內的職務、責任、權利進行明確的界定，以此確保新業務的順利展開。從現有情況來看，零售銀行的組織架構調整主要采用總分行制、事業部制和矩陣制三種模式。其中，事業部制由于具有職責分明、獨立運營、決策高效等優點，被眾多零售銀行采用。

零售銀行驅動市場變革的兩種方式

驅動市場變革的核心，在于價值主張的不連續跳躍，以及獨特價值網絡的快速形成。從具體類型來看，驅動市場變革可以細分為突破式變革和漸進式變革兩種方式。其中，突破式變革是一種劇烈的、快速的變革。其特點是通過對現有運營體系進行力度較大的沖擊，來實現最終的變革目的；漸進式變革則是一種溫和的、漸進的變革，其強調在變革過程中，采用相對平緩的變革策略來達到預設目標。

為了更好地理解這兩種變革方式，我們分別以微眾銀行和民生銀行為例進行詳細討論。

突破式變革——微眾銀行

微眾銀行成立于2014年，是國內首家開業的互聯網銀行。有別于傳統零售銀行，微眾銀行既無營業網點，也無營業柜臺，依托互聯網平臺向個人用戶和小微企業用戶提供差異化、有特色、優質便捷的金融服務。公司提供的產品主要包括消費金融類產品、財富管理類產品以及平臺金融類產品。其中，消費金融類產品微粒貸具有“無擔保、無抵押、循環授信、隨借隨還”等特點；財富管理類產品則強調通過優選適宜產品，為客戶提供更加貼心的金融服務；平臺金融類產品則通過資源的有效整合和優勢互補，將微眾銀行的金融產品和多種應用服務深度融合在一起，進而優化用戶體驗、實現多方互利共贏。

作為新興零售銀行的典型代表，微眾銀行在驅動市場變革過程中采用了突破式的變革方案并且獲得了巨大的成功。截至目前，微眾銀行個人會員用戶數量已經超過600萬，其旗下主要產品微粒貸累計發放貸款也已超過200億。對此，我們結合前文分析框架，從產品設計、渠道建設、風險控制、技術支撐、組織架構等五個方面進行詳細討論。

產品設計方面。作為國內首家開業的互聯網銀行，微眾銀行致力于開展“普惠金融”服務。其產品服務的主要對象，包括活躍在互聯網上的學生群體、工薪階層、自由職業者，以及符合國家政策導向的小微企業和初創企業。微眾銀行所提供的產品主要圍繞消費金融、財富管理、平臺金融等業務展開，并且力求通過提供差異化、個性化、優質便捷的服務，全力打造“個存小貸”特色品牌。其中，消費金融類產品主要以微粒貸為主，其產品具有無抵押、無擔保、隨借隨還、隨時到賬等特點，用戶無需提供抵押和擔保，也不需要提交任何紙質材料，只需要在接口界面簡單操作便可獲得所需貸款；財富管理類產品可提供活期、短期、定期三大類產品，并且采用與業內知名企業合作的模式；平臺金融類產品同樣采用與第三方平臺合作的模式，通過業務互補將金融產品應用到相應的服務場景之中，提升用戶體驗。合作對象包括提供物流服務的匯通天下、提供裝修服務的土巴兔以及提供二手車交易的優信二手車等。有關微眾銀行的詳細產品介紹見表2。

渠道建設方面。微眾銀行將渠道建設重點放在了線上市場，其業務辦理也只能通過移動客戶端，而PC端僅承擔產品介紹及導流等職能。與此同時，為了避免缺少實體營業網點帶來的弊端，微眾銀行采取了多種舉措用于提升顧客線上體驗：一方面，通過取消貸款抵押、采用無紙化操作等措施簡化流程、降低線上交易的復雜程度；另一方面，通過人臉識別、語音識別等新興技術，降低顧客辦理業務的時間成本，提高用戶滿意度；此外，微眾銀行還通過與第三方商家合作的方式充分發揮平臺的外部效用，為顧客提供更多的產品優惠和便利。

風險控制方面。由于沒有線下實體網點，微眾銀行所提供的產品和服務都是基于信用擔保，這對其風險管理能力提出了巨大的挑戰。但是基于大股東騰訊龐大的用戶基數以及大數據征信系統，微眾銀行不但可以最大限度分散風險，還可以對潛在風險進行甄別判定，將風險鎖定在較低的范圍之內。此外，為了強化風險識別和風險管控能力，微眾銀行還借助已有技術開發出包括社交評分模型、授信管理模型、欺詐偵測模型在內的多種風險管理模型。以顧客從微粒貸申請貸款為例，微眾銀行首先會根據社交評分模型對顧客的信用進行初步的分析和評定，然后通過結合授信管理模型進一步確定顧客的誠信等級和可授金額，在這一過程中，微眾銀行還會通過欺詐偵測模型分析顧客的IP地址、所屬區域、使用設備、交易行為等具體信息，并且通過比對顧客信息和欺詐樣本之間是否存在共性特征，預測欺詐行為發生的可能性。

技術支撐方面。背靠騰訊集團，微眾銀行搭建了具有自主知識產權的技術平臺，并且最早實現了去IOE架構（服務器提供商IBM、數據庫軟件提供商Oracle、存儲設備提供商EMC），在降低技術對外依賴的同時，提升了企業數據信息的安全性。根據微眾銀行副行長黃黎明介紹，微眾銀行不但借助開源技術搭建了完全自主可控的分布式架構技術平臺，還于2015年上線核心系統56個、子系統204個，并且在新技術探索應用的過程中申請了多項國家發明專利。此外，由于操作流程、渠道管理、風險控制等環節完全依托于互聯網技術，因此微眾銀行特別重視大數據、云計算、人臉識別、語音識別等新興技術在實際業務場景中的應用。比如，在人臉識別技術的幫助下，用戶僅需打開移動設備的攝像頭便可完成身份認證，整個過程僅需短暫的幾秒鐘，這不僅可以確保認證信息的真實性和可靠性，還簡化了認證流程、提高了辦事效率。

組織架構方面。微眾銀行在創辦之初搭建了消費金融事業部、小微企業事業部、信用卡事業部、同業及公司事業部、科技事業部等幾大事業板塊。其中，消費金融事業部主要負責開發推廣互聯網零售消費信貸產品；小微企業事業部主要負責小微企業主信貸業務；信用卡事業部主要負責與其他商業銀行合作，進行信用卡相關業務辦理；同業及公司事業部主要負責金融市場和同業投資業務；科技事業部主要負責銀行運營系統開發及維護。但是，隨著微眾銀行各項業務的不斷發展，其組織架構也發生了相應的變化。比如，由于無法開設I類賬戶，微眾銀行逐漸將信用卡事業部歸并到消費金融事業部。此外，為了更好地滿足市場需求，微眾銀行還通過替換同業及公司事業部、小微企業事業部等舉措，確定了由消費金融、財富管理、平臺金融三大事業部門構成的核心組織架構。

漸進式變革——民生銀行

民生銀行成立于1996年，是國內第一家由民間資本設立的全國性商業銀行。在發展的過程中，民生銀行逐漸確定了“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的市場定位。2007年，民生銀行將發展重點轉向小微企業金融服務，并且著手在長三角地區實施小微企業金融服務試點。隨后，為了推進“大零售”戰略的實施，民生銀行還在小微業務升級調整的同時，積極布局小區金融戰略，實現以小區客戶需求為核心的個性化金融服務目標。此外，為了實現“特色化、批量化、專業化”的發展目標，民生銀行還對現有的管理體制進行了系統性的梳理和診斷，依托云計算、大數據等新興技術深入挖掘客戶需求，進而為其提供更加專業化的金融服務。

作為傳統零售銀行的典型代表，民生銀行同樣借助驅動市場的變革方式實現了企業的快速發展。但由于企業肩負包袱過多、對原有的發展模式過于依賴，因此在驅動市場變革過程中，采用了相對平緩的漸進式變革方案。

產品設計方面。民生銀行從創辦之初就瞄準了小微企業的金融需求，長期以來一直堅持“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”這一戰略定位。民生銀行所提供的產品/服務主要圍繞個人金融、小微金融、信用卡、私人銀行、網絡金融等業務展開，并且力求通過資源的有效整合，為中小企業客戶和個人客戶提供完善的金融解決方案。與此同時，為了推進“大零售”戰略的實施，民生銀行還在原有業務的基礎上，積極探索新的產品和服務，以此滿足小微客戶日益增長的金融需求。比如，為了應對新的技術變化和業務發展模式，民生銀行于2015年推出了全新的線上一站式金融服務平臺“小微之家”。通過這一全新的服務平臺，民生銀行不但可以為小微企業客戶在線辦理各類金融產品和金融服務，還允許客戶在無卡情況下通過手機、電腦、平板等多種智能終端登錄，在提高辦事效率的同時營造良好的用戶體驗。有關“小微之家”的詳細產品介紹見表3。

渠道建設方面。為了應對新技術、新模式帶來的挑戰，民生銀行在加強線下實體營業網點布局的基礎上，持續加大線上渠道投入力度，力求通過多渠道運營網絡建設，強化企業競爭優勢。其中，在線下渠道建設方面，民生銀行于2013年正式啟動小區金融戰略。民生銀行將居民社區作為業務開展的核心，通過傳統零售、信用卡、直銷銀行等渠道，為小區客戶提供個性化、定制化的金融產品和金融服務。而在線上渠道建設方面，民生銀行也緊密圍繞市場需求和客戶痛點，持續加大線上業務投入力度。民生銀行不但建成了手機銀行、網上銀行、直銷銀行等多條線上渠道，還通過微信、微博等社交媒介組織多樣化的交互活動和營銷活動，來增強客戶粘性。此外，為了進一步提升用戶體驗，民生銀行還充分發揮線下、線上渠道優勢，通過將豐富的線下資源和便捷的線上渠道相結合，實現金融產品的場景化和生態化。

風險控制方面。小微客戶群體普遍具有數量龐大、分布面廣、經營期短、信用記錄不足、財務信息不規范等風險特征，這對銀行的風險控制能力提出了較高的要求。面對這一挑戰，民生銀行在風險管理委員會的統籌下，形成了以風控法則、組合管理、大數據征信為依托的風險管控體系，進而實現風險管理流程的標準化，避免大規模風險事件的發生。其中，風控法則是指民生銀行在風險控制方面所遵循的三條基本原則，包括大數法則下的投資原則、價格覆蓋風險的定價原則以及批量交易原則；組合管理是指民生銀行除了組建戰略決策層（風險管理委員會）、業務管理層（金融風險管理部門）、業務執行層（各分行風險管理部門）三級風險管理組織架構外，還通過差異化授權、獨立審批、標準化流程管理等措施降低潛在風險、提升風險應對速度；大數據征信則是指民生銀行借助風險量化工具，實現從貸前調查、貸中審查到貸后管理、資產清收的風險全流程管理。

技術支撐方面。隨著移動互聯網、云計算、大數據等新興技術的不斷涌現，零售銀行的IT技術應對能力正受到越來越大的挑戰。面對這一挑戰，民生銀行不但通過IT設備升級、自建數據庫、成立數據中心等方式建成了全球先進的數據信息平臺，還借助革新信息搜索技術、推進組織間信息共享等方式實現了數據信息與組織運營間的無縫銜接。特別值得關注的是，在這一過程中，民生銀行逐漸完成了兩大技術支撐體系“阿拉丁”和“智能管家”的布局。其中，“阿拉丁”是民生銀行于2013年開始建設的一個開放的企業級大數據云服務平臺，其目的在于通過對全行各類數據的互聯互通，打破了橫亙在數據和數據使用者之間的障礙，進而形成開放的數據生態服務體系；而“智能管家”則是基于“阿拉丁”數據平臺的客戶關系管理系統，其目的在于運用大數據挖掘技術和生態圈建設理念，建設數字化、智能化的客戶管理模式，進而推動公司業務向精細化管理模式轉型，使民生銀行客戶關系管理進入智能化時代。

組織架構方面。為了提升運營效率、降低溝通成本，民生銀行自2007年便開始在公司內部推行事業部制改革，并且通過成立地產、能源、交通、冶金四大金融事業部，將“總行—分行—支行”三級經營管理體制變更為事業部制一級經營管理體制。此后，隨著戰略轉型計劃——“鳳凰計劃”的提出，民生銀行開始著手進行大事業部制改革。民生銀行組建了“總行事業部—分行事業部”的大事業部制運行機制。其中，總行事業部整合了原金融事業部、產品事業部、業務營銷管理、中后臺管理支持等相關機構職能，新成立戰略規劃、客戶線、產品線、風險管理、資產管理、管理支持六大模塊，負責公司戰略布局、經營管理、風險管理等具體職能；分行事業部則整合了原金融事業部、產品事業部、業務營銷管理、產品支持、風險管理等相關機構職能，具體負責當地公司的經營活動以及金融風險管理。大事業部制改革推動民生銀行逐漸形成了扁平化、柔性化的組織架構。

綜上，在驅動市場變革過程中，微眾銀行采取了突破式變革，民生銀行則采取了漸進式變革。雖然兩者采取的變革方式有所區別，但最終都實現了預設目標。關于這兩種驅動市場變革方式的詳細對比，見表4。

結語

利率市場化帶來的盈利能力下降、經濟下行帶來的對公業務增長疲軟、互聯網金融發展帶來的傳統業務驟減等問題，逐漸成為零售銀行面臨的新挑戰。為了應對挑戰，零售銀行必須對原有的運營模式實施變革。而“驅動市場”變革方案不但可以幫助企業構建起全新的運營體系，還可以幫助其在激烈的市場競爭中獲得可持續性的競爭優勢。

研究表明，零售銀行的“驅動市場”變革需要從產品設計、渠道建設、風險控制、技術支撐、組織架構等方面進行綜合考慮。微眾銀行和民生銀行的變革案例則顯示，不同類型的企業在驅動市場變革方式選取方面會存有一定的差異。對于像微眾銀行這類 “包袱”較輕的企業，其在變革過程中更傾向于選擇激進的突破式變革方案；而對于像民生銀行這類“包袱”較重的企業，其在變革過程中更傾向于選擇平緩的漸進式變革方案。但是，無論企業選取哪種變革方式，其在變革過程中都要勇于打破常規、甩掉包袱，只有這樣才能更好地實施變革。

致謝：本文得到國家自然基金項目（項目號71372046）的資助，特此感謝

胡左浩：清華大學經濟管理學院教授

臧樹偉：清華大學經濟管理學院博士后

黃丹：銀行業信貸資產登記流轉中心