企業(yè)如何砍成本

■文 /寧 鐘

寧鐘，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，復(fù)旦大學(xué)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資研究中心主任，香港大學(xué)商學(xué)院客座教授。

削減成本的力度越大，對公司產(chǎn)生的沖擊通常也越大。因此，公司可根據(jù)節(jié)省開支的目標(biāo)來確定成本削減的力度。

隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新業(yè)態(tài)，企業(yè)之間競爭的焦點逐漸從產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式的競爭。現(xiàn)金流是很多企業(yè)在商業(yè)模式競爭中最為關(guān)注的一個環(huán)節(jié)。為了最大限度地保證現(xiàn)金流的順暢，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，幾乎所有企業(yè)都在談成本，談如何砍成本。

企業(yè)如果想通過一個舉措就徹底改變公司或部門的成本結(jié)構(gòu)，一蹴而就地解決問題，那是不可能的，因為這樣的方法往往會帶來很大的風(fēng)險。相反，公司應(yīng)該制定計劃，采取10項或者更多的舉措來達(dá)到目標(biāo)。

削減成本的力度越大，對公司產(chǎn)生的沖擊通常也越大。因此，公司可根據(jù)節(jié)省開支的目標(biāo)來確定成本削減的力度。漸進(jìn)式削減對其他部門的影響最小，成本降低幅度可達(dá)10%以上。實施再造或重組，常常需要砍掉那些最沒有價值的經(jīng)營活動，這種方式對其他部門的影響適中，能夠?qū)⒊杀緶p少20%。如果公司計劃削減30%或更多的成本，通常需要進(jìn)行跨部門裁減，這對公司的沖擊是比較大的。

漸進(jìn)式削減

所謂漸進(jìn)式削減成本，就是通過管理模式的優(yōu)化，來削減10%的成本。經(jīng)營杠桿的原理表明，削減了10%的成本，就意味著獲得了10%的利潤。想要通過銷售收入的增長來獲得10%以上的利潤是非常困難的，通過管理成本的削減是比較容易實現(xiàn)的。漸進(jìn)式削減主要通過5種方式實現(xiàn)。

第一，合并非經(jīng)常性開支。很多公司都有一些旨在調(diào)動員工的積極性，與公司的關(guān)鍵事務(wù)無關(guān)的福利項目和活動，例如舉辦假日活動、提供文娛活動的門票、舉辦免費培訓(xùn)等。除非公司從未削減過成本，否則必然已經(jīng)砍掉了這些項目和活動中的大部分，繼續(xù)削減的難度較大。此時，可以通過合并非經(jīng)常性開支來實現(xiàn)，即將多場培訓(xùn)、慶祝活動，或者多個部門的相關(guān)活動合并在一起，交叉安排，充分利用外部資源。

第二，減少部門管理開支。通過部門內(nèi)部管理流程的優(yōu)化，砍掉不必要的流程來減少部門的管理開支。例如，森松集團(tuán)是日本最大的不銹鋼材料建筑設(shè)備制造商，也是非常著名的“摳門企業(yè)”。社長沒有專門的辦公室，而是在茶坊辦公，通過遍布5個工廠的200個攝像頭，實時了解工廠情況，節(jié)約了每年兩個月的巡視時間和可觀的差旅費開支。

第三，解決被拖延的人員問題。很多公司和高校的人力資源部門都有一個通病，即存在尚未解決的人員問題。通過調(diào)整員工崗位、解雇業(yè)績不佳的員工等方式，可以降低人員成本。由于人情因素等，企業(yè)往往不能開展這一工作，這表面上給了這些員工工作的機會，實際上減少了他們的職業(yè)發(fā)展的可能。

第四，控制“雜項”開支。所謂“雜項”開支，具體包括紙張、筆、記事本等各類辦公用品，服務(wù)器、電腦、電腦配件等各類生產(chǎn)設(shè)備，餐飲費、交通費、住宿費等各類報銷單據(jù)，以及公司水、電、煤、電信、房租、物業(yè)管理等費用。通過統(tǒng)一采購、合并管理等方式，可以削減這些“雜項”開支。

第五，控制加薪。加薪必然會增加成本，而長時間不加薪又會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。要在這兩者之間找到平衡，可以從兩方面考慮：公司內(nèi)部的平衡和公司外部的平衡。公司外部的平衡可以通過與同崗位、同技術(shù)能力的市場平均薪資對比，找到合理的加薪幅度。公司內(nèi)部的平衡，則可以采用將加薪幅度在上一年加薪幅度的基礎(chǔ)上降低1%來獲得。控制加薪同樣是公司削減成本的一個重要手段。

變革式削減

所謂變革式削減，就是通過根本性變革舉措，使整體成本削減50%以上，或者單項成本降低20%以上。那么，如何進(jìn)行變革式削減？企業(yè)可以從內(nèi)部和外部兩方面著手。

從外部削減，首先可以從供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行，即利用第二代網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)方式，搭建一個平臺。例如，微信就是一個典型的第二代網(wǎng)絡(luò)平臺，騰訊公司只是搭建了這樣一個平臺，平臺上的內(nèi)容由用戶產(chǎn)生。實際上內(nèi)容的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)高于平臺搭建的成本，騰訊公司因此節(jié)約了很大部分的成本。再如，公司可充分利用豬八戒網(wǎng)等服務(wù)眾包平臺削減成本。曾有家具公司將設(shè)計需求發(fā)布在豬八戒網(wǎng)上，來自世界各地的設(shè)計師紛紛進(jìn)行設(shè)計，廣大網(wǎng)友通過投票的方式選出一個最佳的方案，家具公司如果采納就向其支付設(shè)計費用。這樣，家具公司就不必聘用固定的設(shè)計人員，節(jié)約了很大一部分成本，而且投票的過程也為公司做了市場推廣。

另一個從外部削減的方式，就是找出競爭對手最主要的成本，然后改變其商業(yè)模式。例如，星巴克公司在臺灣曾受到85度C的巨大挑戰(zhàn)。星巴克提倡休閑的咖啡文化，因此，星巴克的店鋪較為寬敞，設(shè)有很多的座位，店鋪的租金在成本中占了很大一部分。而這一模式被85度C顛覆，他們認(rèn)為，顧客過來就是來喝咖啡的，因此，85度C咖啡的原材料、制作工藝都與星巴克相差無幾，價格卻比星巴克低得多，其盈利主要來自面包、蛋糕等。85度C不像星巴克那樣設(shè)有很多座位，店鋪面積大大減少，成本也因此降低不少。這就是典型的通過商業(yè)模式創(chuàng)新削減成本的例子。

企業(yè)內(nèi)部的變革式削減，可以通過重新設(shè)計崗位和流程實現(xiàn)。首先，削減部門工作量，哪怕節(jié)省一個崗位或者1/2個崗位的工作量也是好的。其次，評估每一個崗位的價值，如果某個崗位不產(chǎn)生價值，就毫不猶豫地裁掉。然后，根據(jù)剩余崗位數(shù)和剩余工作量進(jìn)行合理安排。重新設(shè)計工作崗位和流程，主要從三個方面入手。（1）降低業(yè)務(wù)溝通往來開銷，砍掉聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)崗位，降低過高的服務(wù)水準(zhǔn)。（2）優(yōu)化流程，通過改變流程適應(yīng)當(dāng)前需求、電子流程替代人工流程、縮減處理例外情況的開銷、合理安排工作頻率和時間等方式實現(xiàn)。（3）削減“雙保險”的成本。很多企業(yè)為了降低風(fēng)險，往往采用“雙保險”的供應(yīng)鏈模式，但這讓企業(yè)成本大大提高。通過對風(fēng)險和成本兩者進(jìn)行權(quán)衡，可適當(dāng)降低成本。

跨部門裁減

要想削減30%以上的單項成本，在部門內(nèi)部已經(jīng)無法完成了，必須通過跨部門合作實現(xiàn)。首先，通過協(xié)調(diào)部門間的活動，集中采購辦公用品和差旅項目管理等方式削減成本。其次，可以通過項目活動外包的形式，高效轉(zhuǎn)移成本負(fù)擔(dān)。此外，通過公司層面及各部門溝通，取消重復(fù)的活動和會議，也可以削減一大部分成本。最后，也是最重要的一項是裁減項目，從行業(yè)情況、產(chǎn)品周期、利潤水平三個方面對公司項目進(jìn)行評估，將費用較大、風(fēng)險較高、利潤水平低于公司平均利潤率的項目裁掉，也能節(jié)約一大筆成本。

例如，成立于1998年的谷歌公司是全球增長速度最快的公司之一。公司快速成長的同時，人員不斷增加，組織形式僵化，眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到蘋果、亞馬遜等公司的沖擊。2011年，當(dāng)時谷歌公司的CEO拉里·佩奇（Larry Page）實施變革，加速決策，裁減項目，從而保證將資金放在最有價值的項目上，實現(xiàn)了新一輪的發(fā)展。

企業(yè)要想砍成本，最有效的方式是改變商業(yè)模式和改善供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)這兩者無法實現(xiàn)的時候，可以通過降低管理成本的方式進(jìn)行。企業(yè)可結(jié)合自身實際情況，制定合理的目標(biāo)，循序漸進(jìn)地削減成本，在競爭中獲得優(yōu)勢。