企業業財融合若干基本問題探討

徐劍鋒

業財融合是支撐企業戰略轉型和可持續發展的重要抓手，是企業未來財務管理的重要方向。本文結合所在企業業財融合的探索實踐，對業財融合的功能定位、實踐基礎、推進方式、應用保障等若干基本問題進行分析，以期為業財融合管理體系的構建提供借鑒與參考。

一、企業業財融合的功能定位：有所為、有所不為

業財融合是通過業務和財務的管理協同、連通，打破企業財務部門和其他職能部門間的管理壁壘，推動企業整體效益的提升，實現1+1>2的聯動效果，進而支撐企業戰略的實現。但在現有業財融合的研究和應用中，存在定位模糊的現象，如直接將業財融合定義為財務部門的職責，相關工作納入企業的會計活動中，不切實際地放大財務人員的責任；又如不加區分地將業財融合的內容應用到企業經營的各方面，影響業財融合的實施效果。

研究和應用業財融合，必須先找準業財融合的功能定位，而功能定位又依存于企業管理層對業財融合工具的認識。一方面，業財融合能在一定程度上解決業務部門和財務部門間，因職能分工帶來的管理協同問題。業財融合建立在企業業務和財務職能分工的基礎上，其本身并不否認企業內部分工的必要性。內部分工是企業發展到一定階段的必然產物，也有效支撐了企業的持續健康發展。但職能分工也帶來了企業運作中，各部門間的管理壁壘和本位主義，增大了管理成本。特別是業務部門和財務部門間協同不暢，給企業的正常發展帶來了一定的負面影響。基于此，企業嘗試開展業財融合，發揮業財管理協同。另一方面，作為連通企業經營管理活動的財務管理，盡管在業財融合中應用空間很大，但并不意味著財務管理可以解決所有問題，純粹的會計方法很難解決企業運營的所有問題，特別是業務活動中遇到的專業問題，因此，應將業財融合視同系統工程，在突出財務人員作用的同時，也不能抹殺業務人員所起的作用。此外，業財融合本身也不改變業務部門、財務部門在企業經營中的基本職責，如要求財務人員參與業務活動的管理，并不代表業務管理責任的轉嫁，業務部門仍應對業務開展的真實性負責，出現問題也不能減輕業務管理的責任，財務人員還應對由業務開展所產生的涉財數據進行監督（如報賬單審核）。

綜合以上分析，本文認為，實務中業財融合的功能定位應該是而且只能是有所為、有所不為。

首先，并非所有的企業經營領域都需要進行業財融合、都能夠進行業財融合，業財融合要考慮企業的現有管理能力、組織架構、實施成本、預期效益，將業財融合切入點聚焦于能夠實現業財雙方聯動，并且可以為企業創造價值的重要領域和關鍵業務事項，將企業有限的管理資源真正用在刀刃上。

其次，在具體的業財融合應用點上，業務部門、財務部門應承擔的職責也要有所側重，不能界限不清、混淆在一起。如以財務人員參與企業營銷方案上線評審為例，財務部門應傾向于各種營銷的財務解決方案，而營銷方案的提出、設計、上線及后續的實施需由企業營銷部門完成。

最后，必須要明確的是，業財融合在某些情況下也存在失靈的情況，在一些點上企業不能進行業財融合，如涉及串通舞弊、造假及其他違反國家財經紀律的事項。

二、企業業財融合的實踐基礎：業財數據有效整合

業財融合是助推企業價值創造的重要抓手，而業財數據的有效整合生成有用的決策信息，是業財融合落地實施的基礎。按照不同的管理維度，業財數據可以劃分為不同的類型，但圍繞信息的傳遞機制無疑是有效的視角。結合業財融合實踐，本文認為，業財數據的整合應從數據口徑、流轉過程、共享使用等三個維度進行展開。

首先，把控源頭：統一業財數據口徑。

口徑整合是數據整合的第一步。業財融合中涉及的數據類型較為復雜，既有財務報表數據、資源標桿數據，還有業務統計數據。數據來源于不同的經營活動，又服務于不同的管理目的，內生性的決定了業財數據間的口徑差異。為了減少數據口徑問題，實務中要求業務、財務部門協同合作，聯手制定業財數據的基礎映射矩陣，打通數據轉換渠道，從而統一關鍵業財數據口徑，為業財融合的順利實施奠定堅實的基礎。此外，數據口徑的統一還依賴于業務模式的規范，企業應對內部業務開展模式、經營方式、實現形式等進行梳理，形成相對標準化的管理工具，合理控制個性化、差異化的工具使用，確保業財數據輸入前端的標準化。

其次，嚴控過程：提升數據處理能力。

數據流轉過程是業財數據整合的關鍵。企業經營過程中，業財數據時刻在產生并流轉。對數據流轉過程的管理控制包含流轉速度管理控制和流轉質量管理控制。流轉速度管理控制方面，企業應圍繞資源全生命周期管理，梳理項目實施的關鍵職能環節，明確各環節標志性交付物要求及時效要求，強化各環節進度監控機制，落實管理責任，確保業財數據又快又好地流轉到后續使用環節，將原始數據轉化成為企業經營提供有力支撐的管理數據。質量管理控制方面，在關鍵環節編寫操作模板和應用手冊，將需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活動中，降低業財數據流轉中的噪音，避免數據失真，促進業財信息從業務發生到會計計量的全程一貫、可比。

最后，關注結果：實現業財數據共享。

業財數據共享產生有價值的信息、支撐管理決策是業財融合的目標。在確保企業信息安全的大前提下，企業需制定業財數據的共享機制，適度開放信息系統共享接口，確保業財數據在企業內部實時流轉、持續共享和不斷更新。通過有效的數據共享利用，結合業務深入挖掘數據背后所反映的經營問題，及時反饋異常情況，幫助企業對癥下藥。

三、企業業財融合的推進方式：業財雙向融合

理論上講，業財融合推進方式有財務端推進、業務端推進的單邊融合方式，及圍繞某項目標業財分別推進的雙向融合方式。但經查閱業財融合的相關文獻，及筆者進行的小范圍調查后發現，實務中業財融合多由財務端進行設計、統籌、實施，將財務工作向業務前端縱深延伸，全方位了解業務需求，將財務價值管理的要求融入業務鏈的關鍵環節，在整合相關涉財信息支撐管理層決策的同時，在價值和風險管理方面為企業業務運營提供專業化、常態化的全流程服務支撐。究其原因，這主要與企業對財務組織的定位及近年財務自身的轉型設計有關。從管理角度看，業務活動、財務活動都有雙重性，既需要對企業經營其他環節（部門）提出支撐需求，又能結合自身優勢為其他環節提供服務或提出管理要求。因此，業財融合自身在推進方式上包含雙向性。在具體應用中，企業應考慮設計雙層業財融合推進體系，塑造面向目標、有責無界的管理導向，在牽頭部門選擇上，根據管理需要由業務部門、財務部門或新成立機構（職能）負責推動；在具體業財融合項目上，既可以由財務部門牽頭，也可以由業務部門牽頭，主要取決于業財融合距離業財的遠近及職能部門的管理能力。

四、企業業財融合的落地保障：創新組織管理

推動業財融合的有效落地，企業必須同步進行組織管理的變革，構建新型業財組織體系。業財融合組織形式包括成立專門的業財融合部門、財務代表派駐制、業務部門財務接口人制、跨職能虛擬團隊等。其中，有條件的企業可以成立專門的業財融合機構，或在現有機構下增加業財融合的職責，牽頭企業業財融合工作，統籌相關職能部門推進業財融合項目，協調業財融合相關問題。財務代表派駐制，在實行業財融合的企業較為常見，即將財務人員派往重要部門和營銷處進行駐點，駐點人員組織關系隸屬于財務部，但業績考核聽取駐點部門意見，駐點人員參與駐點部門業務活動的涉財管理。業務部門財務接口人制在實務中最為常見，由業務部門指定人員兼職某項財務職能工作，由財務部門進行培訓上崗，業績考核通常仍歸屬于業務部門，財務職能綜合反映較弱。跨職能虛擬團隊應用較多，常適用于臨時性業財融合項目，由財務和相關業務部門抽調兼職人員組成。企業在選擇業財組織形式時，要綜合考慮企業的業務現狀、管理能力、投入產出、人才支撐等多重因素，審慎選擇某種或幾種業財融合形式，組建適配的業財融合團隊，建立業財聯席工作會議機制，并根據企業運營的變化動態調整，為業財融合全力推進注入原動力。

業財組織體系變革，復合型人才培養是關鍵。業財融合團隊需要吸納具有多元文化背景和良好溝通協調能力的人才加入，企業也需提供專項資源，為業財融合人員提供差異化培訓，拓寬其職級晉升的平臺和通道，鼓勵在業財間進行交互式交流、磁化，加深彼此管理要求、支撐需要的理解，實現人員的增值，挖掘對企業管理協同的支撐能力。