集團財務管理探索

任世明

集團財務管理是確保集團財務戰略目的實現的保障。本文以A集團為例，探索如何提升集團型企業財務管理水平。

一、優化集團財務管理組織架構

集團財務管理部負責組織全集團的財務管理工作，根據集團的戰略發展規劃制定相應的財務管理戰略，并細化財務管理工作。集團財務管理部按照管理職能進行優化，分別設置預算管理模塊：負責集團內所有公司的全面預算草案、正式案、調整案的匯總編制，預算執行的分析披露，預算執行結果的考核評價工作；會計模塊：負責集團母公司的財務會計核算工作，編制集團公司的合并報表，統一會計核算標準，統一管理財務核算軟件，組織年度財務決算和財務報表審計工作；資金管理模塊：負責集團及子公司的資金管理，統籌融資、資金成本管理，營運資金平衡等工作；稅務管理模塊：負責集團及子公司的特殊性交易業務的稅務指導、稅務評估、稅務籌劃、稅務風險控制、稅企關系維護等工作；考核管理模塊：負責集團公司財務部人員考勤、績效考核、委派財務經理的人事管理工作。

二、委派集團子公司財務經理

未實行委派制前，各子公司的財務管理工作偏重管理，缺乏監督，集團內部控制執行力較差，容易導致集團政令不通；子公司管理偏向考核導向，甚至為達到考核目標，粉飾財務數據；子公司財務人員缺乏集團整體戰略目標意識，工作配合度、協同性較差，無法發揮整體效果；財務人員在財務會計核算中，會計處理和政策彈性較大，標準不一，對于集團合并財務報表信息真實性造成很大的影響。這些缺陷和錯誤往往于事后發現，處于事后控制階段，審計整改難度較大。

為了推進集團母公司及子公司財務人員委派制的實施，保證委派到子公司的財務人員能切實履行職責和行使職權，加強其在集團公司財務管理和會計監督中的職能作用，保證會計信息的真實性和合法性，防止集團公司資產流失，制定了“A集團公司委派財務經理管理辦法”。由集團母公司對下屬子公司委派財務經理，在子公司任職，對集團公司負責。行政上接受母公司和所在子公司的雙重領導，業務上接受母公司財務管理部的直接領導，對所在子公司財務會計活動進行全面監管。委派財務經理按照規定的職責和權限，履行核算與監督的管理職能。被委派的財務人員應認真履行職責，所在子公司負責人應支持其工作，保障其職權不受侵犯。委派財務經理的薪酬由集團公司支付，人事考評由集團財務管理部執行，定期輪換，從制度上確保財務經理的工作對集團負責，為子公司落實集團統一的財務制度提供保障。

委派制既明確了子公司的會計主體責任，也明確了委派人員的監督責任。委派制對子公司管理層進行了制度制約和委派人員工作保障。集團財務部對子公司的財務管理進行跟蹤、觀察、協調，對委派人員和所屬企業，進行調研訪談和工作指導，集團財務管理制度的落實效果明顯。

委派制的實施，使委派人員意識到監督和管理的雙重身份。在委派制的基礎上，集團規范了財務會計核算標準，提高了合并財務數據的真實性；統一了資金管理，降低了資金成本，提高了資金使用效率；加強了財務監督，使財務風險從事后控制提前到事前控制。起到了約束子公司的不規范行為，避免各自為政，維護集團整體利益的作用。財務人員協同配合度加強，提高了財務管理效率。

三、推行集團全面預算管理

集團制定預算年度經營目標，并對經營目標進行分解，是集團經營計劃中以定量方式制定的計劃。全面預算管理工作的執行關系到集團經營目標的實現，是各個經營單位業績考核的重要依據。為了確保全面預算管理工作的順利進行，制定了“A集團全面預算管理辦法”，明確全面預算管理工作的目標，細化全面預算管理工作的內容，統一全面預算編制報表和匯總流程，對全面預算管理工作的執行進行明確考核和責任界定。全面預算管理工作由集團最高層任全面預算管理委員會主任委員，突顯集團最高領導層重視全面預算管理工作，對全面預算管理工作的順利推動起到積極作用。集團將預算執行率作為各個預算單位的年度考核指標，有利于各個部門和子公司指標編制科學，執行有效，避免全面預算管理工作流于形式。

四、制定集團統一財務會計核算通則

企業日常的財務會計核算應遵照執行《會計法》《企業會計準則》及其他財稅法規等，對于集團及子公司眾多業務板塊，財務會計核算有一定的彈性和靈活性。納入集團合并報表的子公司，其財務會計核算應遵循一致的會計政策和會計處理辦法，避免會計信息失真。集團財務管理部制定了“A集團財務核算通則”，對具體業務涉及的會計政策和會計處理進行了統一，使財務人員擁有明確規范的工作標準。如出臺“政府補助資金管理辦法”，規范政府補貼的使用與核銷工作，降低企業經營風險；出臺“增值稅會計處理指引”，統一營改增后增值稅會計處理辦法；出臺“資本性支出界定與折舊攤銷辦法”，對集團公司固定資產的確認標準和折舊年限、殘值率等進行統一規范，對所屬公司的長期待攤費用的確認標準和攤銷年限進行統一規范；出臺“會計估計處理辦法”，統一壞賬準備計提標準等。

五、實行集團統一資金管理

資金集中管理是集團化財務管理的核心內容。集團的資金管理采取高度集權化，由集團統一調配的方式。財務管理部采取以下措施：統一銀行開銷戶管理，成立集團公司內部結算中心，各個子公司在結算中心統一開戶，進行收付款；編織資金平衡計劃，基于預算口徑的基礎上，細化收付款現金流量管理，按照半年的資金計劃進行滾動編制，督促并考核資金計劃的落實，確保資金按照計劃執行，不浪費資金；對于資金需求較大的公司進行統借統還，優化資金運作方式，提高資金使用效率，降低資金成本，提高公司信用度，降低資金斷流風險，總體上提升集團的籌資能力；統一集團擔保制度，注重債務風險管理和信用儲備；對于存量資金，積極探索保本理財產品和流動性的平衡，最大限度地提高存量資金的利息收益，降低綜合資金成本。

六、建立集團財務數據共享中心

各個會計主體以前使用的財務軟件是獨立賬套系統，各子公司相同業務會計政策存在差異，關聯交易對賬困難，合并報表編制采用手工編制，財務會計基礎核算急需落實。通過對財務會計核算標準形成統一的會計政策、會計科目、輔助核算數據庫、客商數據庫、關聯交易對賬規則，為升級全集團化的財務會計核算系統奠定了基礎。通過調研取經，結合之前服務過的集團公司的財務會計核算系統，升級財務會計核算軟件，并通過雙系統運行，使單月系統運行平穩過渡，基本實現了集團化財務會計核算的信息化建設工作。

深化報表應用功能，財務決算報表，國資委、財政套表自動取數；提高保送數據的準確性。進一步加強集團公司財務集中管控，建立集團統一的財務管理平臺，將子公司獨立核算單位全部納入集團核算平臺統一核算。打通預算執行與核算的信息不暢通通道，加強財務分析，完成財務預算分析系統上線，為財務預算管理控制提供準確信息，為管理層決策發揮參謀作用。稅務申報上線運行，子公司按月報送稅務報表至集團財務管理部稅務模塊，稅務模塊對子公司的稅務申報數據進行審核，從申報環節等源頭控制稅務風險。

加強財務信息化功能開發，財務管理部按照計劃進行研究，適時推出升級系統的工作安排。如合同審批、付款審批、報銷審批、人事工資發放等從業務單據到財務憑證的自動生成，既確保工作效率提高，又能避免人工輸入錯誤的發生。

七、強化集團內部控制監督

抓好風險排查，構建以體系建設和監督機制為主體，以制度、組織、信息系統為保障的財務部控制管理體系。分層次開展專項培訓，強化企業內部控制意識，提升內部控制建設業務能力。結合監事會重點檢查問題整改，督促企業完善制度，推動控制措施規范化、制度化，提升風險管控能力。

審計監督作為集團財務控制中重要的一環，可以從財務體系外部進行監督，促使集團財務制度在各子公司落實。對于審計中揭露的問題，財務管理部會同監察審計部，建立問題整改管理制度、實施全程跟蹤督導，狠抓整改落實，確保發現的問題能及時整改，提升財務管理合規化程度。

財務管理工作應始終服務于集團的經營業務，并在實踐中不斷地完善創新，使集團的財務信息更加科學、準確地反映集團的財務狀況和經營成果，為經營決策提供支持，確保集團的可持續發展。